กำหนด KPI ตามกรอบ BSC และMBO

     “การจัดทำระบบประเมินผลงานกำหนด KPI ตามกรอบ BSC หรือ MBO มีความแตกต่างกันอย่างไร เลือกใช้แบบไหนเหมาะสมกว่ากัน ?”

      ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก (Key Performance Indicators :KPIs) เป็นเครื่องมือที่แสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานของหน่วยงานและผู้รับผิดชอบรายบุคคลแต่ละงาน โดยผ่านกระบวนการเก็บรายละเอียดของข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง การวางเป้าหมายแบบตัวเลขในงานเชิงปริมาณตามหลัก SMART การกำหนดกรอบระยะเวลาที่ชัดเจน

     ในการกำหนดตัวชี้วัดนั้นควรมีแนวคิดหรือหลักการกำหนดที่มีรูปแบบเหมือนกันทั้งองค์กร แผนกงาน รายบุคคล เพื่อให้ตัวชี้วัดที่เกิดขี้นมีทิศทางสอดคล้องกันทั้งองค์กร ง่ายต่อการตรวจสอบ ทบทวนพูดคุยในภารกิจที่เกิดขึ้นร่วมกัน 

     หลักการแนวคิดการบริหารผลงาน 2 แบบ คือหลักการบริหารแบบ Balanced Scorecard (BSC) พัฒนาขึ้นมาจากทฤษฎีของ Kaplan and Norton (1992) และหลักบริหารแบบ Management By Objectives (MBO) ของ Prof. Dr.Peter F. Drucker (1954) 

เปรียบเทียบการกำหนดการบริหารผลงาน  2 แบบ

1. ตามแนวคิด Balanced Scorecard (BSC)

     การใช้แนวคิดแบบ BSC ค่อนข้างนำไปใช้แพร่หลายในภาคธุรกิจที่มีการแข่งขันทางการค้า การลงทุน เป็นการวางแนวคิดการบริหารผลงานแบบ 4 มุมมองหรือ 4มิติ คือ มุมมองด้านการเงิน มุมมองด้านลูกค้า มุมมองด้านกระบวนการภายในและมุมมองด้านการเติบโตเรียนรู้ 

        1.1) มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) : พิจารณาจาก สัดส่วนการเติบโตของรายได้ ยอดขาย ผลกำไรจากสินค้าหรือบริการ สัดส่วนการเติบโตการลงทุนเทียบกับคู่แข่งทางธุรกิจ การลดต้นทุน

        1.2) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) : พิจารณาความพึงพอใจลูกค้า การจัดการด้านCRM  การรักษาฐานลูกค้าเดิมเพิ่มลูกค้าใหม่ สัดส่วนลูกค้าทางการตลาด ช่องทางการจัดจำหน่าย ภาพลักษณ์องค์กรต่อลูกค้า

        1.3) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective)  : พิจารณาจากการจัดการภายในองค์กร ตั้งแต่การบริหารด้านคุณภาพการทำงานบุคลากรแต่ละแผนก การจัดการงานผลิต การดำเนินการควบคุมคุณภาพวัตถุดิบ ระยะเวลา การจัดส่ง การติดตามดูแลสินค้าและบริการ  การจัดการระบบ LEAN

        1.4) มุมมองด้านการเรียนรู้เติบโต (Learning & Growth Perspective): พิจารณาการให้ความสำคัญการฝึกอบรมและการพัฒนาทักษะความรู้ความสามารถอย่างต่อเนื่องในตำแหน่งงาน เป็นการเพิ่มขีดความสามารถแต่ละบุคคล อาจมีการกำหนดชั่วโมงบังคับหรือเก็บหน่วยกิจคะแนนในแต่ละทักษะที่จำเป็น แบ่งออกเป็น 

     - อบรมทักษะเทคนิคในงาน (Technical Skills) เช่น อบรมเรื่องช่างไม้  อบรมภาษีธุรกิจ อบรมการทำ CPR อบรมการใช้โปรแกรม Photoshop 

     - อบรมพัฒนาเพิ่มทักษะความสามารถ (Soft Skills)  เช่น อบรม ESB อบรมเทคนิคการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ อบรมการเขียน JD อบรมบุคลิกภาพ

     - อบรมทักษะด้านวิชาชีพเฉพาะ (Specialist Skills) เช่น อบรมเก็บ CPD สำหรับนักบัญชี อบรมเก็บ CNEU สำหรับพยาบาล อบรมความปลอดภัยในการทำงานสำหรับโฟร์แมน

     ข้อดี ของการบริหารผลงานอิงกรอบ BSC คือมีมุมมองแต่ละด้านครบ ทุกแผนกมองในจุดเดียวกันแต่ละมิติที่วางกรอบไว้ กรณีองค์กร แผนกงานที่ไม่มีครบ 4 มิติ อาจตัดการวัดในด้านนั้นๆไปได้ การวัดในรูปแบบนี้เหมาะสมสำหรับองค์กรธุรกิจรัฐวิสาหกิจ ภาคเอกชนที่มีการเปรียบเทียบแข่งขันด้านสินค้าและบริการ 

      สำหรับ องค์กร ห้างร้าน บริษัท โรงงานที่ไม่ได้มุ่งเน้นการมองมิติที่กระบวนการทำงานมองเพียงจำนวนผลผลิตและผลลัพธ์ระยะสั้น ไม่มีงบประมาณสนับสนุนการพัฒนาเรียนรู้อบรม อาจไม่เลือกใช้การบริหารผลงานในแบบ BSC ใช้ในแบบ MBO มากกว่า

     2. ตามแนวคิด Management By Objectives (MBO)

     เป็นการบริหารงานตามนโยบายวัตถุประสงค์ที่กำหนดขึ้นจากระดับบนลงสู่ระดับล่าง (Top to Down) นิยมใช้ในองค์การภาครัฐหรือการบริหารแบบมีศูนย์กลางการบริหารอยู่ส่วนกลางกระจายการบริหาร สาขาสู่องค์กรย่อย บริษัทในเครือ เป็นต้น

     มีการร่วมปรึกษาพูดคุยกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้สามารถผลักดันแนวทางการทำงาน มีการวางแผน ติดตาม การควบคุมดูแล ตลอดระยะการทำงาน เพื่อกระตุ้นการทำงานให้เกิดผลสำเร็จทั้งในเชิงประสิทธิภาพและประสิทธิผล 

      ข้อดีของการใช้การบริหารแบบ MBO นำมาอิงหลักการตั้งตัวชี้วัดผลปฏิบัติงานหลัก คือ ได้ร่วมปรึกษาพูดคุยปัญหาการทำงานจริง นำมากำหนดตัวชี้วัดตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น มีความเป็นไปได้ว่าสามารถบรรลุผลได้จริง ตัวชี้วัดที่มีความยืดหยุ่นตามนโยบาย การเมือง เศรษฐกิจ ไม่เน้นหนักลงตัวเลขทางการเงินมากเกินไป แต่ก็อาจเป็นไปได้ว่า หากผู้บริหารเน้นมุมมองการบริหารด้านรายได้ จำนวนลูกค้าใหม่มากเกินจากความเป็นจริงจากข้อมูลเดิม(Baseline)เกินกว่าหลายเท่าตัว การบริหารงานแนว MBO อาจสร้างแรงกดดันให้ผู้ถูกวัดผลงานมากทีเดียว

     ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลักของแต่ละบุคคลมาจากการกำหนดตัวชี้วัดผลงาน(Performance Indicators :PIs) ในใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางานเรียกว่า Job Description : JD) โดยนำตัวชี้วัดจากงานจริงมาใช้เป็นตัวชี้วัดหลักในการทำงานไม่เกิน 3-5 ตัวหรืออาจเกินได้ถึง 8 ตัวชี้วัด  เลือกเฉพาะที่เป็นหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก (Key Responsibilities) ไม่ใช่กิจกรรมหลักที่ทำประจำ (Key Activities)ทั่ วไป หรือหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายทำหน้าที่แทน ข้อนี้ไม่นำมากำหนดเป็นตัวชี้วัดหลัก

     จากประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาของผู้เขียนพบว่า อีกประการที่สำคัญที่คือตัวชี้วัดผลงานหลักไม่จำเป็นต้องมีจำนวนมาก บางเคสที่ผู้เขียนพบคือระดับผู้จัดการและระดับพนักงานผู้ปฏิบัติงาน มีหน้าที่งานมากกว่า 30 หน้าที่ และกำหนดตัวชี้วัดผล KPIs 15 รายการ  หน้าที่งานมากขนาดนั้น ดูแล้วทำงานหามรุ่งหามค่ำไม่ได้กลับบ้านแน่นอน !!

     หากพบจากใบกำหนดหน้าที่หลายหน้าที่งาน ให้ผู้รับผิดชอบคัดเลือกตัวชี้วัด ฝ่ายบริหาร ฝ่ายพัฒนาคุณภาพหรือทีมงานวิเคราะห์ใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Analysis : JA) ใหม่อีกครั้ง ใช่หน้าที่งานผู้ดำรงตำแหน่งนั้นหรือไม่ ใบหน้าที่งานนั้นลำดับความสำคัญถูกต้องหรือไม่ ใช่หน้าที่หลักหรือเป็นกิจกรรมงานของผู้ดำรงตำแหน่งหรือไม่ 

     ควรวิเคราะห์เปรียบเทียบข้อมูลย้อนหลังระยะที่ผ่านมาทั้งรายเดือนรายปี จำนวนชั่วโมงการทำงานปกติ การทำโอทีหรือทำงานจริงเกินเวลาของการทำงานตามบริษัทกำหนด รวมถึงข้อมูลที่บันทึกผลผลิตหรือผลลัพธ์จากหน้าที่งานที่เกิดขึ้นจริงที่เชื่อถือได้ และสัมภาษณ์ผู้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องร่วมด้วยค่ะ