วิธีพัฒนาคนเก่ง 3 ประเภท (How to Develop Talent People)

   เมื่อพิจารณาพนักงานด้วยเครื่องมือประเมินแบ่งระดับความสามารถแล้วเช่นการประเมินผลปฏิบัติงาน การประเมินสมรรถนะความสามารถตาม GAP พบว่าผู้ที่มีคะแนนประเมินติดลบพบจุดอ่อนต้องพัฒนาสิ่งที่เขาขาดไป แต่ในอีกกลุ่มคือคะแนนเป็นบวกผู้มีความสามารถตามองค์กรกำหนดและเหนือคะแนนมาตรฐานที่องค์กรต้องการ

    คำถามคือ ??

   คนกลุ่มนี้ไม่ต้องพัฒนาเพราะเก่งอยู่แล้ว ใช่หรือไม่ ?...

   คนกลุ่มนี้จะพัฒนาแบบไหน ?...

   คนกลุ่มนี้มี IQ และ EQ พร้อมขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงพอหรือไม่ ?...

    เมื่อมีข้อมูล จากการประเมินแต่ละรอบปี พนักงานคนใดมีศักยภาพสูง(High potential) คนใดพัฒนาความสามารถเพิ่มเติมได้เพิ่มอีก ทำให้เตรียมความพร้อมในการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง(Succession Planning) ทดแทนหรือเพิ่มเติมตำแหน่งสำคัญในอนาคตได้ทันท่วงที 

     หลายองค์กรในประเทศไทย ขาดการวางแผนทดแทนตำแหน่งตรงนี้ไว้ เมื่อตำแหน่งที่สำคัญว่างลง เช่น ผู้อำนวย ผู้จัดการ หัวหน้างาน ทางแผนกทรัพยากรบุคคลทำการคัดเลือกคนเก่าหรือสรรหาคนใหม่มาดำรงตำแหน่งทันที การบริการบุคลากรเช่นนี้ถือเป็นการไม่วางแผนเตรียมพร้อม ทำให้หลายครั้งได้คนทำงานไม่ตรงงานไม่ตรงใจ

     ดังนั้น เราจะทำอย่างไรให้ตรงกับทฤษฎีการวางคนให้ตรงกับงาน “Put the right man on the right job at the right time ” 

   เมื่อต้องมีการโยกย้ายปรับเปลี่ยนสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น พนักงานบางคนมีความพร้อมในทุกด้านสู่ระดับบริหารจัดการบางส่วนไม่พร้อม ไม่อยากขึ้นสู่ระดับบริหารจัดการ ไม่อยากเป็นหัวหน้าเพราะกลัวการเปลี่ยนแปลงไม่อยากรับผิดชอบมากเกินไป เรียกง่ายๆคือ “อยู่แบบเดิมไม่เหนื่อย ไม่เจ็บตัว”

   จำเป็นที่องค์กรต้องมีการวางแผน บริหารจัดการพัฒนาพนักงานดาวเด่น (Talent Management) ทุกระดับให้มีความพร้อมในแต่ละด้าน เพื่อรองรับการดำรงตำแหน่งใน การเติบโตในสายอาชีพ (Career Path) ในอนาคต

   ในที่นี้ แบ่งกลุ่มพัฒนาพนักงานกลุ่มเก่งหรือมีศักยภาพเป็น 3 กลุ่ม คือ

     1. กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential)

         : เพื่อรองรับในตำแหน่งบริหารจัดการระดับสูงในองค์กร เช่น ผู้อำนวยการฝ่าย ผู้อำนวยการแผนก 

     2. กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพปานกลางหรือรองลงมา (Competent Potential)

         : เพื่อรองรับตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางหรือผู้บริหารในระดับสูงในอนาคต

    3. กลุ่มพนักงานมีความสามารถเฉพาะทาง (Specialist Expert) 

        : กลุ่มนี้ถือเป็นกลุ่มมีความสามารถในลักษณะโดดเด่นพิเศษเฉพาะด้าน มีความเฉพาะทางด้านใดด้านหนึ่ง แต่ไม่มีตำแหน่งรองรับเช่น เฉพาะทางด้านดิจิทัล IT เฉพาะทางด้านวิจัยพัฒนา เฉพาะทางด้านจัดทำโครงการ เฉพาะทางด้านออกแบบผลิตภัณฑ์ เฉพาะทางด้านงานจัดทำสื่อ  เฉพาะทางด้านงานผลิตเฟอร์นิเจอร์ เป็นต้น 

     ซึ่งในกลุ่มนี้พนักงานดังกล่าวอาจไม่ชอบการทำงานในลักษณะการบริหารจัดการหัวหน้างาน องค์กรต้องเล็งเห็นความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในการพัฒนา เพื่อลดการลาออกหรือการซื้อตัวจากองค์กรคู่แข่งไป

     วิธีการพัฒนาคนเก่ง 3 ประเภท

     1) กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential) เน้นการฝึกพัฒนาทักษะ ภาวะผู้นำ (Leadership) สร้างแรงจูงใจ (Motivation) และการบริหารจัดการ (Managerial) การศึกษาดูงานด้านอื่นๆ

• Project Assignment  : คือมอบหมายโครงการหรืองานโครงการพิเศษที่สำคัญให้จัดทำดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จ
• Job Enrichment : คือเพิ่มคุณค่าในงานนั้นๆ โดยงานที่มอบหมายต้องอาศัยทักษะที่หลากหลาย(Multi Skills ) ทำให้เกิดการพัฒนาทักษะการทำงาน พัฒนาความคิด พัฒนาการวางแผนมากขึ้น
• Job Enlargement : คือการเพิ่มปริมาณงานให้มากขึ้นกว่าเดิม โดยงานที่เพิ่มนั้นไม่เกินขอบเขตหน้าที่งานตามใบบรรยายลักษณะงาน(Job Description :JD) 
• Cross Functional : คือการทำงานข้ามสายงาน โดยมอบหมายให้ทำงานในทีมต่างแผนกหรืองานที่ไม่ใช่แผนกตนเองซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบองค์กร
• Benchmarking  : คือ การส่งเข้าศึกษาดูงานองค์กรอื่น เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์ นำมาใช้พัฒนาองค์กร ถือเป็นการปฏิบัติที่เพิ่มความเป็นเลิศในทักษะ (Best practices) ที่แตกต่าง โดยส่วนใหญ่ส่งไปศึกษาดูงานในองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ แต่มีทักษะสำคัญที่สามารถนำมาใช้ในการบริหารจัดการงานในอนาคตได้
• Coaching : คือ  ส่งผู้เชี่ยวชาญมาโค้ชทักษะการสร้างแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ในทีมงาน ทักษะเชิงบวกและเชิงลบในการบริหารจัดการทีมงาน การจูงใจให้รางวัล การจูงใจทีมงานขับเคลื่อนงานตามนโยบายองค์กร

     2) กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพปานกลางหรือรองลงมา (Competent Potential) เน้นการฝึกด้านบริหารจัดการทีมงาน (Managerial) การสื่อสารที่มีประสิทธิผล (Communication Effectiveness)

• Project Assignment  คือมอบหมายโครงการหรืองานโครงการพิเศษที่สำคัญให้จัดทำดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จ
• Job Enrichmentคือเพิ่มคุณค่าในงานนั้นๆ โดยงานที่มอบหมายต้องอาศัยทักษะที่หลากหลาย(Multi Skills ) ทำให้เกิดการพัฒนาทักษะการทำงาน พัฒนาความคิด พัฒนาการวางแผนมากขึ้น
• Job Enlargement:คือการเพิ่มปริมาณงานให้มากขึ้นกว่าเดิม โดยงานที่เพิ่มนั้นไม่เกินขอบเขตหน้าที่งานตามใบบรรยายลักษณะงาน(Job Description :JD)
• Cross Functional คือการทำงานข้ามสายงาน โดยมอบหมายให้ทำงานในทีมต่างแผนกหรืองานที่ไม่ใช่แผนกตนเองซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบองค์กร
• Coaching :คือ  ส่งผู้เชี่ยวชาญมาโค้ชทักษะการสื่อสารในทีมงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์ทั้งการปฏิบัติงานและสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวในทีม เช่น ทักษะการสื่อสารทั้งการพูด การเขียน การนำเสนอ การประชุม

    3) กลุ่มพนักงานมีความสามารถเฉพาะทาง (Specialist Expert) : กลุ่มนี้ส่วนใหญ่ไม่ชอบการบริหารงานในระดับผู้บริหารจัดการ จึงควรหาช่องทางให้เขาเติบโตในเส้นทางอาชีพที่ถนัด เพราะเป็นกลุ่มมีความสามารถเป็นบุคลากรที่ควรธำรงรักษาไว้พัฒนาองค์กร เน้นการกระตุ้นเพิ่มองค์ความรู้ พัฒนาในวิชาชีพเฉพาะด้านที่เขาสนใจมีความถนัด วิธีการพัฒนาจึงมุ่งเน้นด้านการมอบหมายโครงการสำคัญและการทำงานร่วมกับแผนกอื่นๆที่เกี่ยวข้อง

• Project Assignment  คือมอบหมายโครงการหรืองานโครงการพิเศษที่สำคัญให้จัดทำดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จ
• Cross Functional คือการทำงานข้ามสายงาน โดยมอบหมายให้ทำงานในทีมต่างแผนกหรืองานที่ไม่ใช่แผนกตนเองซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบองค์กร
• Short-Term Experience คือส่งอบรมหลักสูตรระยะสั้น เพื่อเพิ่มพูนทักษะเฉพาะทางที่เกี่ยวข้อง

    ในการพัฒนาบุคลากรไม่ได้จำกัดวิธี รูปแบบการพัฒนาให้เหมือนกันทุกองค์กร ขึ้นอยู่กับนโยบายการพัฒนา กลยุทธ์การบริหารบุคลากร งบประมาณในการพัฒนา ดังนั้น หากองค์กรใดมองหาแนวทางพัฒนาบุคลากรอันดับแรกที่ควรทำก่อนตั้งคำถามว่า ..

ทำอย่างไรให้คนในองค์กรเก่ง ?

ทำอย่างไรให้ลดการลาออก ?

ทำอย่างไรให้ลดการซื้อตัวจากองค์กรคู่แข่ง ?

     เหล่านี้ ไม่ได้แก้ไขแค่เพียงมีระบบประเมินผลปฏิบัติงานแบบ PMS หรือมี KPIs OKR เพียงพอแล้ว เพราะการทำระบบบริหารผลงานมีผลทำให้คนเกิดความรู้สึกกดดันหรือเหนื่อยล้า

      องค์กรต้องจัดทำแผนพัฒนาองค์กรร่วมกับแผนพัฒนาบุคคลให้ละเอียดทั้งแบบระยะสั้นและระยะยาว หลังจัดทำระบบประเมินสมรรถนะ (Competency) ประเมินตามตำแหน่งงาน นักพัฒนาบุคลากรต้องนำผลประเมินมาวางแผนให้แต่ละฝ่ายหรือแผนกพัฒนาเป็นรายบุคคล (IDP) แบบ “กระตุ้นจุดแข็ง เพิ่มศักยภาพจุดอ่อน”

     วิธีพัฒนารายบุคคลไม่ยากแต่ยากตรงที่ ทำอย่างไรให้ผู้บริหารสูงสุดและหัวหน้างานเห็นด้วยสนับสนุน-เข้าใจมากกว่าต่อต้านหัวชนฝา อย่างนี้ ถ้าทำแผนงานไปเท่าไรก็ไม่เกิดการพัฒนา IDP ได้จริง ส่วนใหญ่ที่ HR /HRD วางงานพัฒนาไปแล้วเกิดภาวะ “คอขวด” อาจเกิดจากหลายปัจจัย เช่น 

• ในระบบราชการหัวหน้าไม่เห็นความสำคัญ 
• ไม่เห็นด้วยไม่สนับสนุนการพัฒนาเพราะเสียเวลาเปล่า
• ในภาคเอกชนไม่ได้รับงบการสนับสนุนการพัฒนา 
• จำนวนคนไม่พอทำงานจึงต้องหยุดทำการพัฒนาตามโปรแกรมต่างๆ

     แต่คงไม่มีอะไรยากไปกว่า “ความพยายามอยู่ที่ไหน ความสำเร็จอยู่ที่นั่น” …ให้กำลังใจนักพัฒนาบุคลากรทุกคน นอกจากวางแผนพัฒนาเป็นแล้วไม่เพียงพอ ต้องนำเสนอแผนงานแบบ Present Like A Pro ให้ถูกจริตผู้ฟังด้วยค่ะ ข้อนี้สำคัญ !!