หน้าแรก หน้ารวมบทความ วิธีพัฒนาคนเก่ง 3 ประเภท (How to Develop Talent People)

วิธีพัฒนาคนเก่ง 3 ประเภท (How to Develop Talent People)


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 1179 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

   เมื่อพิจารณาพนักงานด้วยเครื่องมือประเมินแบ่งระดับความสามารถแล้วเช่นการประเมินผลปฏิบัติงาน การประเมินสมรรถนะความสามารถตาม GAP พบว่าผู้ที่มีคะแนนประเมินติดลบพบจุดอ่อนต้องพัฒนาสิ่งที่เขาขาดไป แต่ในอีกกลุ่มคือคะแนนเป็นบวกผู้มีความสามารถตามองค์กรกำหนดและเหนือคะแนนมาตรฐานที่องค์กรต้องการ

    คำถามคือ ??

   คนกลุ่มนี้ไม่ต้องพัฒนาเพราะเก่งอยู่แล้ว ใช่หรือไม่ ?...

   คนกลุ่มนี้จะพัฒนาแบบไหน ?...

   คนกลุ่มนี้มี IQ และ EQ พร้อมขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงพอหรือไม่ ?...

    เมื่อมีข้อมูล จากการประเมินแต่ละรอบปี พนักงานคนใดมีศักยภาพสูง(High potential) คนใดพัฒนาความสามารถเพิ่มเติมได้เพิ่มอีก ทำให้เตรียมความพร้อมในการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง(Succession Planning) ทดแทนหรือเพิ่มเติมตำแหน่งสำคัญในอนาคตได้ทันท่วงที 

     หลายองค์กรในประเทศไทย ขาดการวางแผนทดแทนตำแหน่งตรงนี้ไว้ เมื่อตำแหน่งที่สำคัญว่างลง เช่น ผู้อำนวย ผู้จัดการ หัวหน้างาน ทางแผนกทรัพยากรบุคคลทำการคัดเลือกคนเก่าหรือสรรหาคนใหม่มาดำรงตำแหน่งทันที การบริการบุคลากรเช่นนี้ถือเป็นการไม่วางแผนเตรียมพร้อม ทำให้หลายครั้งได้คนทำงานไม่ตรงงานไม่ตรงใจ

     ดังนั้น เราจะทำอย่างไรให้ตรงกับทฤษฎีการวางคนให้ตรงกับงาน “Put the right man on the right job at the right time ” 

   เมื่อต้องมีการโยกย้ายปรับเปลี่ยนสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น พนักงานบางคนมีความพร้อมในทุกด้านสู่ระดับบริหารจัดการบางส่วนไม่พร้อม ไม่อยากขึ้นสู่ระดับบริหารจัดการ ไม่อยากเป็นหัวหน้าเพราะกลัวการเปลี่ยนแปลงไม่อยากรับผิดชอบมากเกินไป เรียกง่ายๆคือ “อยู่แบบเดิมไม่เหนื่อย ไม่เจ็บตัว”

   จำเป็นที่องค์กรต้องมีการวางแผน บริหารจัดการพัฒนาพนักงานดาวเด่น (Talent Management) ทุกระดับให้มีความพร้อมในแต่ละด้าน เพื่อรองรับการดำรงตำแหน่งใน การเติบโตในสายอาชีพ (Career Path) ในอนาคต

   ในที่นี้ แบ่งกลุ่มพัฒนาพนักงานกลุ่มเก่งหรือมีศักยภาพเป็น 3 กลุ่ม คือ

     1. กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential)

         : เพื่อรองรับในตำแหน่งบริหารจัดการระดับสูงในองค์กร เช่น ผู้อำนวยการฝ่าย ผู้อำนวยการแผนก 

     2. กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพปานกลางหรือรองลงมา (Competent Potential)

         : เพื่อรองรับตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางหรือผู้บริหารในระดับสูงในอนาคต

    3. กลุ่มพนักงานมีความสามารถเฉพาะทาง (Specialist Expert) 

        : กลุ่มนี้ถือเป็นกลุ่มมีความสามารถในลักษณะโดดเด่นพิเศษเฉพาะด้าน มีความเฉพาะทางด้านใดด้านหนึ่ง แต่ไม่มีตำแหน่งรองรับเช่น เฉพาะทางด้านดิจิทัล IT เฉพาะทางด้านวิจัยพัฒนา เฉพาะทางด้านจัดทำโครงการ เฉพาะทางด้านออกแบบผลิตภัณฑ์ เฉพาะทางด้านงานจัดทำสื่อ  เฉพาะทางด้านงานผลิตเฟอร์นิเจอร์ เป็นต้น 

     ซึ่งในกลุ่มนี้พนักงานดังกล่าวอาจไม่ชอบการทำงานในลักษณะการบริหารจัดการหัวหน้างาน องค์กรต้องเล็งเห็นความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในการพัฒนา เพื่อลดการลาออกหรือการซื้อตัวจากองค์กรคู่แข่งไป

     วิธีการพัฒนาคนเก่ง 3 ประเภท

     1) กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential) เน้นการฝึกพัฒนาทักษะ ภาวะผู้นำ (Leadership) สร้างแรงจูงใจ (Motivation) และการบริหารจัดการ (Managerial) การศึกษาดูงานด้านอื่นๆ

  • Project Assignment  : คือมอบหมายโครงการหรืองานโครงการพิเศษที่สำคัญให้จัดทำดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จ
  • Job Enrichment : คือเพิ่มคุณค่าในงานนั้นๆ โดยงานที่มอบหมายต้องอาศัยทักษะที่หลากหลาย(Multi Skills ) ทำให้เกิดการพัฒนาทักษะการทำงาน พัฒนาความคิด พัฒนาการวางแผนมากขึ้น
  • Job Enlargement : คือการเพิ่มปริมาณงานให้มากขึ้นกว่าเดิม โดยงานที่เพิ่มนั้นไม่เกินขอบเขตหน้าที่งานตามใบบรรยายลักษณะงาน(Job Description :JD) 
  • Cross Functional : คือการทำงานข้ามสายงาน โดยมอบหมายให้ทำงานในทีมต่างแผนกหรืองานที่ไม่ใช่แผนกตนเองซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบองค์กร
  • Benchmarking  : คือ การส่งเข้าศึกษาดูงานองค์กรอื่น เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์ นำมาใช้พัฒนาองค์กร ถือเป็นการปฏิบัติที่เพิ่มความเป็นเลิศในทักษะ (Best practices) ที่แตกต่าง โดยส่วนใหญ่ส่งไปศึกษาดูงานในองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ แต่มีทักษะสำคัญที่สามารถนำมาใช้ในการบริหารจัดการงานในอนาคตได้
  • Coaching : คือ  ส่งผู้เชี่ยวชาญมาโค้ชทักษะการสร้างแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ในทีมงาน ทักษะเชิงบวกและเชิงลบในการบริหารจัดการทีมงาน การจูงใจให้รางวัล การจูงใจทีมงานขับเคลื่อนงานตามนโยบายองค์กร

     2) กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพปานกลางหรือรองลงมา (Competent Potential) เน้นการฝึกด้านบริหารจัดการทีมงาน (Managerial) การสื่อสารที่มีประสิทธิผล (Communication Effectiveness)

  • Project Assignment  คือมอบหมายโครงการหรืองานโครงการพิเศษที่สำคัญให้จัดทำดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จ
  • Job Enrichmentคือเพิ่มคุณค่าในงานนั้นๆ โดยงานที่มอบหมายต้องอาศัยทักษะที่หลากหลาย(Multi Skills ) ทำให้เกิดการพัฒนาทักษะการทำงาน พัฒนาความคิด พัฒนาการวางแผนมากขึ้น
  • Job Enlargement:คือการเพิ่มปริมาณงานให้มากขึ้นกว่าเดิม โดยงานที่เพิ่มนั้นไม่เกินขอบเขตหน้าที่งานตามใบบรรยายลักษณะงาน(Job Description :JD)
  • Cross Functional คือการทำงานข้ามสายงาน โดยมอบหมายให้ทำงานในทีมต่างแผนกหรืองานที่ไม่ใช่แผนกตนเองซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบองค์กร
  • Coaching :คือ  ส่งผู้เชี่ยวชาญมาโค้ชทักษะการสื่อสารในทีมงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์ทั้งการปฏิบัติงานและสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวในทีม เช่น ทักษะการสื่อสารทั้งการพูด การเขียน การนำเสนอ การประชุม

    3) กลุ่มพนักงานมีความสามารถเฉพาะทาง (Specialist Expert) : กลุ่มนี้ส่วนใหญ่ไม่ชอบการบริหารงานในระดับผู้บริหารจัดการ จึงควรหาช่องทางให้เขาเติบโตในเส้นทางอาชีพที่ถนัด เพราะเป็นกลุ่มมีความสามารถเป็นบุคลากรที่ควรธำรงรักษาไว้พัฒนาองค์กร เน้นการกระตุ้นเพิ่มองค์ความรู้ พัฒนาในวิชาชีพเฉพาะด้านที่เขาสนใจมีความถนัด วิธีการพัฒนาจึงมุ่งเน้นด้านการมอบหมายโครงการสำคัญและการทำงานร่วมกับแผนกอื่นๆที่เกี่ยวข้อง

  • Project Assignment  คือมอบหมายโครงการหรืองานโครงการพิเศษที่สำคัญให้จัดทำดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จ
  • Cross Functional คือการทำงานข้ามสายงาน โดยมอบหมายให้ทำงานในทีมต่างแผนกหรืองานที่ไม่ใช่แผนกตนเองซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบองค์กร
  • Short-Term Experience คือส่งอบรมหลักสูตรระยะสั้น เพื่อเพิ่มพูนทักษะเฉพาะทางที่เกี่ยวข้อง

    ในการพัฒนาบุคลากรไม่ได้จำกัดวิธี รูปแบบการพัฒนาให้เหมือนกันทุกองค์กร ขึ้นอยู่กับนโยบายการพัฒนา กลยุทธ์การบริหารบุคลากร งบประมาณในการพัฒนา ดังนั้น หากองค์กรใดมองหาแนวทางพัฒนาบุคลากรอันดับแรกที่ควรทำก่อนตั้งคำถามว่า ..

ทำอย่างไรให้คนในองค์กรเก่ง ?

ทำอย่างไรให้ลดการลาออก ?

ทำอย่างไรให้ลดการซื้อตัวจากองค์กรคู่แข่ง ?

     เหล่านี้ ไม่ได้แก้ไขแค่เพียงมีระบบประเมินผลปฏิบัติงานแบบ PMS หรือมี KPIs OKR เพียงพอแล้ว เพราะการทำระบบบริหารผลงานมีผลทำให้คนเกิดความรู้สึกกดดันหรือเหนื่อยล้า

      องค์กรต้องจัดทำแผนพัฒนาองค์กรร่วมกับแผนพัฒนาบุคคลให้ละเอียดทั้งแบบระยะสั้นและระยะยาว หลังจัดทำระบบประเมินสมรรถนะ (Competency) ประเมินตามตำแหน่งงาน นักพัฒนาบุคลากรต้องนำผลประเมินมาวางแผนให้แต่ละฝ่ายหรือแผนกพัฒนาเป็นรายบุคคล (IDP) แบบ “กระตุ้นจุดแข็ง เพิ่มศักยภาพจุดอ่อน”

     วิธีพัฒนารายบุคคลไม่ยากแต่ยากตรงที่ ทำอย่างไรให้ผู้บริหารสูงสุดและหัวหน้างานเห็นด้วยสนับสนุน-เข้าใจมากกว่าต่อต้านหัวชนฝา อย่างนี้ ถ้าทำแผนงานไปเท่าไรก็ไม่เกิดการพัฒนา IDP ได้จริง ส่วนใหญ่ที่ HR /HRD วางงานพัฒนาไปแล้วเกิดภาวะ “คอขวด” อาจเกิดจากหลายปัจจัย เช่น 

  • ในระบบราชการหัวหน้าไม่เห็นความสำคัญ 
  • ไม่เห็นด้วยไม่สนับสนุนการพัฒนาเพราะเสียเวลาเปล่า
  • ในภาคเอกชนไม่ได้รับงบการสนับสนุนการพัฒนา 
  • จำนวนคนไม่พอทำงานจึงต้องหยุดทำการพัฒนาตามโปรแกรมต่างๆ

     แต่คงไม่มีอะไรยากไปกว่า “ความพยายามอยู่ที่ไหน ความสำเร็จอยู่ที่นั่น” …ให้กำลังใจนักพัฒนาบุคลากรทุกคน นอกจากวางแผนพัฒนาเป็นแล้วไม่เพียงพอ ต้องนำเสนอแผนงานแบบ Present Like A Pro ให้ถูกจริตผู้ฟังด้วยค่ะ ข้อนี้สำคัญ !!

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 08 มีนาคม 2566

จำนวนผู้เข้าชม 1179 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


กำหนดตัวชี้วัด KPI แบบไม่มี JD

ธุรกิจหรือกิจการ SME ขนาดเล็กไม่มีการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน อาจไม่สะดวกใช้การ ประเมินผลแบบ BSC เทคนิคง่ายๆ ในการกำหนดตัวชี้วัดผล สำหรับผู้จัดทำ KPI มือใหม่ กำหนด ตัวชี้วัด KPI แบบไม่มี JD ทำอย่างไร ?

Feedback 5 ขั้นตอนเพื่อพัฒนาตัวชี้วัด KPI

คุณสมบัติหัวหน้างานที่ดีไม่เพียงแต่จะบริหารทีมงานได้เท่านั้น การให้ฟีดแบ็ก (Feedback) ถือเป็นหัวใจสำคัญของการพัฒนาทีมงาน สร้างคนเก่งในองค์กร (Talent people) ลดอัตราการลาออก (Turnover rate)

อบรม ESB & AIDET Plus แก้ปัญหาการบริการและการสื่อสาร ?

อบรมพฤติกรรมบริการ (ESB) ไปแล้ว การเรียนรู้หลักสูตรเรื่อง AIDET Communications จำเป็นหรือไม่ ? AIDET เนื้อหาการเรียนรู้เรื่องอะไร ? นี่คือคำถามที่ผู้จัดอบรมในคลินิก และโรงพยาบาลหลายแห่ง

ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI ตามตำแหน่ง & ปัญหาระยะ Action Plan

ระบบประเมินผล KPI ช่วยทำให้องค์กรคัดเลือกคนเก่งโดยอัตโนมัติ คุมงบประมาณให้อยู่ในกรอบและเพิ่มกลยุทธ์ในการแข่งขัน หากวางระบบการดำเนินการ(Action Plan)ที่ดี ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญ

Human Touch In Healthcare ด้วย Touching & Feeling

Human Touch ถูกพูดถึงในการดูแลรักษาสุขภาพ มุมมองการมีจิตบริการมานาน ควบคู่กับคำว่า Empathy (การเอาใจใส่) ซึ่งหากพูดถึงแง่การลงมือปฏิบัติงาน Human Touch มีแนวทางนำไปใช้ได้อย่างไร ?

ประโยชน์การสื่อสารแบบ AIDET

ในช่วงที่ผู้เขียนได้ฝึกงานและทำวิจัยหัวข้อเกี่ยวกับการดูแลสุขภาพในโรงพยาบาลต่างประเทศ ได้สังเกต รวมถึงศึกษาวัฒนธรรมการดูแลผู้รับบริการของบุคลากรทางการแพทย์หลายกลุ่ม ทั้งการปฏิสัมพันธ์ของผู้ปฏิบัติงาน