ประเมินผล KPIs หรือ OKRs แบบไหนดี?

      มีผู้บริหารหนึ่งท่านมาปรึกษาว่า ประเมินผล KPIs หรือ OKRs แบบไหนดี?  วันนี้ ผู้เขียนจึงขอมาเล่าให้ฟังทั้ง 2 แบบ เลือกแบบไหนถูกใจองค์กรกว่ากัน เพราะถ้าดูกันจริงๆ ไม่ได้มีความต่างกันมากมายเลย อยู่ที่เราพร้อมแบบไหน

     แบบประเมิน KPIs (Key Performance Indicators)</strong> หรือตัวชี้วัดผลงานหลักนั้น การประเมินผลเน้นในการตั้ง กำหนดตัวชี้วัดผลแบบ S-M-A-R-T กำหนดจากระดับบนลงมาถึงระดับล่าง คือ องค์กร ฝ่าย แผนก ส่วนงาน มาถึงระดับพนักงานรายบุคคล โดยการตั้งตัวชี้วัดนั้น บางองค์กรอาจตั้งตัวชี้วัดอิงตามวัตถุประสงค์(Objective)ขององค์กรหรือบางครั้ง กำหนดตาม Action Plan ในแต่ละปี อาจตั้งอิงนโยบาย สภาพเศรษฐกิจ คู่ค้า คู่แข่ง  ซึ่งประเทศญี่ปุ่น บริษัทยักษ์ใหญ่หลายที่มีสาขาในประเทศ ต่างประเทศนิยมตั้งตัวประเมินผลแบบ Action Plan ของสำนักงานใหญ่ (Headquarter) มากกว่า ทำให้ง่ายต่อการบริหารภาพรวม มีเป้าหมายเดียวกัน การตั้งตัวชี้วัดแบบนี้ เหมาะสำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร องค์กรภาครัฐ โรงพยาบาลในเครือข่ายของรัฐบาล ธุรกิจเอกชนบางประเภทที่มีสาขากระจายหลายประเทศ

     บางองค์กรอิงการตั้งตัวชี้วัดไปตามหลักการ Balanced Scorecard (BSC) ผู้คิดค้น คือ Professor Robert Kaplan ซึ่งมีมุมมอง 4 ด้าน คือ ด้านการเงิน (Financial Perspective),ด้านลูกค้า (Customer Perspective), ด้านกระบวนการภายใน (Internal Perspective) และด้านการเติบโตเรียนรู้ (Learning and Growth) ซึ่งการตั้งตัวชี้วัดในแง่มิติแบบ BSC มีผลดีสำหรับธุรกิจเอกชน เช่น ธนาคาร อสังหาฯ กลุ่มการสื่อสาร งานโลจิสติกส์  ธุรกิจสุขภาพ โรงพยาบาล โรงแรม ห้างสรรพสินค้าRetail  เป็นต้น  

     ประเมินผลแบบ OKRs (Objective and Key Results) คือการประเมินผลโดยกำหนดเป้าหมายให้สอดคล้องกับองค์กรมีช่วงการประเมินทุกไตรมาส  ผู้คิดค้นคือ John Doerr  แนวคิดคือนำวัตถุประสงค์ แตกออกมาเป็นเป้าหมายในแต่ละปี จากนั้น กำหนดเป็นเป้าหมายรายไตรมาส (Quarterly Objective)และกำหนดเป็น Key Result ของแต่ละเป้าหมาย หลังกำหนด Key Result จึงแตกรายละเอียดออกมาเป็น Action Plan ในแต่ละวันที่ปฏิบัติงาน

     ทุกคนในองค์กรต้องมี Mindset เดียวกัน แชร์งาน อาศัยความร่วมมือที่ดีร่วมกันหรือเรียกว่า มี Align & Collaborate ทั้งนี้ องค์กรที่จะนำ OKR ไปใช้ ต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่ดีร่วมกัน  หลักการคือระดับผู้นำกำหนดกรอบวัตถุประสงค์หลัก ระดับพนักงานมีโอกาสกำหนดเลือกผลลัพธ์สิ่งที่ตนเองจะไปให้ถึงวัตถุประสงค์นั้น  ส่วน KPI ผู้กำหนดคือระดับบนไม่ใช่ระดับปฏิบัติงานมีส่วนกำหนดเป้าหมาย KPI จึงถูกกำหนดตัวชี้วัดมาเพื่อให้ระดับล่างเดินตามกรอบนั้นๆ

     ส่วน Objective and Key Results นั้น แยกเป็น

     - Objective หรือวัตถุประสงค์ที่ตั้ง จะต้องเป็นเป้าหมายที่เป็นไปได้ (Actionable Goal),มีความท้าทาย (Challenging) และอัตราความสำเร็จอยู่ในจุดที่ไม่เกิน 80% (Sweet spot) เพราะหากใครตั้งเกิน 100 % คือ อาจตั้งเว่อร์ไปหรือตั้งง่ายไป  

     - Key Results หรือผลลัพธ์ที่ได้ ควรมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ ถ้าพูดกันตามตรงก็คือคล้ายกับหลักการของKPIนั่นคือ S-M-A-R-T ตั้งตามหน้าที่ตำแหน่งงาน (Specific),วัดผลได้แบบรูปธรรม (Measurable),บรรลุผลสำเร็จได้ (Achievable),สอดคล้องกับวัตถุประสงค์งาน (Relevant),มีกรอบเวลาชัดเจน (Time flame) ส่วนใหญ่จะกำหนดเป็นไตรมาส (Quarter) ทุก 3 เดือน

     ตั้งตัวชี้วัดแบบ OKR สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องมีรูปแบบงานแต่ละงานที่โปร่งใส มีแนวทางการทำงานที่มีทิศทางร่วมกันชัดเจน รวมทั้งผู้บริหารมีหลักการทำงานที่สอดคล้องกันทุกภาคส่วน สำคัญที่สุด CEO หรือผู้บริหารสูงสุดพร้อมผลักดัน ในการใช้ตัวชี้วัดตัวนี้ทำการประเมินผล เพื่อนำมาใช้ในการบริหารผลงาน ให้ค่าตอบแทนต้องวางรูปแบบให้ชัดเจน เพราะการประเมินนั้นนับเป็นช่วงไตรมาสตัวเป้าหมายไม่เท่ากัน เหมาะกับธุรกิจที่มีค่างานแต่ละช่วงต่างกัน  

     เรื่องประเมินแบบ OKRs นี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ต่างประเทศเขาใช้กันมา 20 กว่าปีแล้ว ในธุรกิจการสื่อสาร ธุรกิจด้านสินค้าบริการ รวมถึง Google ที่เขาเล่นตัวนี้มานาน ถ้าถามถึง ธุรกิจในประเทศไทย ธุรกิจแบบไหนเหมาะกับ OKR สำหรับผู้เขียนมองว่า อยู่ที่ความพร้อมขององค์กรนั้นๆมากกว่า หากองค์กรท่าน ยังไม่มีใบหน้าที่งาน (Job description) ขั้นตอนงาน (WI) ที่พร้อมหยิบจับไปสอนได้ทันที หรือ มาตรฐานงานที่ถูกต้องถูกหลักการงานจริง (SOP) ขั้นแรก ควรลำดับทำใบพรรณนาหน้าที่งานให้ชัดเจนก่อน เริ่มทำใบขั้นตอนงาน ทำมาตรฐานงาน  ต่อมาประชุมถึงทิศทาง นโยบายบริษัท แล้วจึงเลือกศึกษาตัวประเมินผลที่เราสนใจ เพราะไม่ว่าจะเริ่มทำประเมินผลแบบใด สำคัญที่สุดคือ ผู้ถูกประเมินนั้นทำหน้าที่อะไรอยู่ ? จะได้ตั้งตัววัดได้เหมาะสมถูกคน ถูกตำแหน่ง

     สำหรับผู้เขียน คิดว่าการประเมินผลทั้งสองแบบมีข้อดี ข้อเสียที่ต่างกัน ถ้ามองดีๆใครที่ใช้ KPI ไปแล้วบรรลุผลสำเร็จงานมีระบบหลายที่ ยอดขายจากพันล้านเป็นแสนล้านก็เพราะ KPI นี่แหละ แต่อีกหลายที่พอทำ KPI จริงๆ กลับคิดว่ายาก ระส่ำระส่าย ทำ 3 ปี ยังมีปัญหาชวนปวดหัวใจไม่รู้จบ  เพราะต่างคนต่างมุ่งเป้าหมายที่ตัววัดผลไม่มองเรื่องการทำเพื่อเป้าหมายหลักขององค์กรจริงๆ การวาง Action Plan ให้รอบคอบ วาง KPI Dictionary ให้ชัดเจนไม่คลุมเครือ จะช่วยแก้ปัญหาได้ รวมทั้งครั้งแรกๆ ใครที่ตั้งตัวชี้วัดเยอะไป 10-20 ตัวชี้วัด โอ้โห เก็บสถิติกันหน้าดำหน้าแดงกันเลยทีเดียว  

     หากมองเห็นปลายทางขาดคนขับเคลื่อนที่เข้าใจ อาจมีอุปสรรคปัญหาระหว่างแผนก การมีที่ปรึกษาหรือทีมพี่เลี้ยงผู้รู้ จะช่วยบรรเทาภาระได้ดี เร่ง Timeline ให้เข้าสู่ระบบประเมินได้รวดเร็วเหมาะสม  เอาเป็นว่า  เลือกที่ทำแล้วทุกฝ่ายสบายใจเป็นดีที่สุดค่ะ…