ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์ วันที่ : 07 พฤษภาคม 2567 จำนวนผู้เข้าชม 277 คน
07 พฤษภาคม 2567ผู้เขียนขอหยิบยกตัวอย่างการกำหนดตัวชี้วัด KPI จากโครงสร้างองค์กร เพื่อเป็นแนวทางการทำ Dictionary Index 2 ตำแหน่งงาน ในระดับบริหารจัดการ คือ
ทั้ง 2 ตำแหน่งนี้มีใบ JD (Job Description) หน้าที่งานหลักโดยทั่วไป คือ
ตัวอย่าง KPI (อย่างง่าย) ทั้ง 2 ตำแหน่ง
แผนก | ตำแหน่ง | ตัวชี้วัด KPI ตามหลัก BSC | สูตรที่ใช้ | Baseline |
Project | Department Manager | 1.%การควบคุมงบประมาณในฝ่ายเป็นไปตามแผน | งบที่ทำได้จริง X 100 งบทั้งหมด | บัญชี |
2. % การส่งมอบงานทันเวลาตามใบสัญญา | ทุกโปรเจคที่ทำได้ X 100 โปรเจคงานทั้งหมด | Program Project | ||
3. ระดับความสำเร็จการติดตามทุกโปรเจค | ระดับความสำเร็จที่ทำได้จริง (แบ่ง 5 ระดับ) | Master P. - Project | ||
4. %ข้อผิดพลาดจากการปฏิบัติงานทั้งหมดในฝ่าย (มีผลต่อการซื้อเพิ่ม ทั้งวัสดุหรืออุปกรณ์ การเพิ่มวันทำงาน) | จน.โปรเจคที่ผิดพลาด X 100 จำนวนโปรเจคงานทั้งหมด
| จัดซื้อ & บุคคล | ||
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | ||||
Sales | Department Manager | 5.%การควบคุมงบประมาณในฝ่ายเป็นไปตามแผน | งบที่ทำได้จริง X 100 งบทั้งหมด | บัญชี |
6.%รายได้รวมฝ่ายเทียบปีที่ผ่านมา | รายได้รวมจริงในปีนี้ X100 รายได้รวมปีที่แล้ว | บัญชีรายได้ | ||
7.%ความสำเร็จติดตามการวางมัดจำลูกค้าทุกราย ทันตามกำหนด | จน.ลูกค้าติดตามได้จริง X100 จน.ลูกค้ารับใบข้อเสนอทั้งหมด | บัญชีรายได้ | ||
8. %การ visit ลูกค้ากลุ่ม Key Business | จน.Visit จริง X100 จน.ลูกค้ากลุ่ม Key Business | Master P. - Sales |
ซึ่งจากตัวอย่าง 2 ตำแหน่งงานด้านบนนี้ ในผังโครงสร้างองค์กร(Organization Chart) ระดับผู้จัดการแผนกอยู่ในระดับสูงสุดรองลงมาจาก CEO
โดยแบ่งระดับตามตำแหน่งงาน (Level) ทั้งหมดเป็น 3 กลุ่ม ดังนี้
กลุ่ม | ตำแหน่ง | ระดับ |
ระดับบริหารสูงสุด | CEO | Supreme |
ระดับบริหารจัดการ | Manager - Executive Manager | M1-M3 |
ระดับหัวหน้างาน | Senior - Supervisor | S5-S7 |
ระดับปฏิบัติงาน | Staff | S1-S4 |
ระดับบริการทั่วไป | Trainee – Practice | L1-L2 |
แบ่งเป็น 5 กลุ่มการปฏิบัติงาน |
จากข้อมูลตารางระดับ(Level) ทั้ง 2 ตำแหน่งนี้ อยู่ในระดับบริหารจัดการ โดยมีหน้าที่สูงสุดในแผนก รับผิดชอบดูแลความเรียบร้อยในแผนกทั้งผู้ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบในแผนกทั้งหมด ดังนั้น เมื่อมีการวัดประเมินผลในแง่ของงบประมาณใช้จ่ายในแผนก ความถูกต้อง ความผิดพลาดทั้งหมดของลูกน้อง ถือเป็นตัวชี้วัดที่ผู้จัดการนำมาเป็นตัวชี้วัดตนเองในการบริหารจัดการบุคลากรภายในแผนกอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ผู้กำหนด KPIให้กลุ่มระดับบริหารจัดการต้องเป็นผู้บังคับบัญชาที่สูงกว่ากลุ่มนี้นั้นเอง ไม่ใช่กำหนดกันเองตามความพึงพอใจ
ดังนั้น การวัดผลการบริหารจัดการของระดับบริหารวัดแบบ BSC มองทั้ง 4 มิติคือ
ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับบริบทของผู้บริหารแต่ละแผนกในหน้าที่งานที่แตกต่างกันไป
ส่วนระดับพนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีตัวชี้วัด KPIs ตามใบกำหนดหน้าที่งานของตนเองหรือมีตัวชี้วัดร่วม (CPI) ที่เกิดจากการทำงานร่วมกันในแผนกอื่นๆ บางที่เรียก Joint KPI
ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก KPI (Key Performance Indicators) เป็นเครื่องมือที่แสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ (Outcome)จากการปฏิบัติงานของหน่วยงาน แผนกงานและบุคลากรผู้รับผิดชอบรายบุคคล โดยผ่านกระบวนการเก็บข้อมูลสถิติอย่างเป็นรูปธรรม(Intangible)และเชื่อถือได้ หากพิจารณานำผลสรุปที่เกิดขึ้นปลายปีมาจัดแบ่งระดับความสามารถตามผลงาน (Productivity) และนำช่องว่างความสามารถ(GAP) ที่แตกต่างต่อยอดคนเก่ง พัฒนาคุณลักษณะคนอยู่ในระดับต่ำกว่าเกณฑ์
ระบบประเมินผลKPI ช่วยทำให้องค์กรคัดเลือกคนเก่งโดยอัตโนมัติ คุมงบประมาณให้อยู่ในกรอบและเพิ่มกลยุทธ์ในการแข่งขัน หากวางระบบการดำเนินการ (Action Plan)ที่ดี ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญ มอบหมายผู้รับผิดชอบหลักที่ชัดเจน หัวหน้าทุกภาคส่วนมีส่วนร่วมในการดำเนินงาน สำคัญที่สุดคือหัวหน้าทุกคนในองค์กรมองเห็นจุดหมายในทิศทางเดียวกันกับ CEO
จากการทำหน้าที่อาจารย์ที่ปรึกษา(Consultant)ด้านระบบการประเมินผลในองค์กรที่ผ่านมา เห็นหลายมิติในแต่ละองค์กรที่จัดจ้างเฉพาะให้ที่ปรึกษาช่วยอบรมและจัดเตรียมเฉพาะข้อมูล KPI (Prepare-KPI) เพื่อให้บุคลากรในองค์กรนำไปวางแผนดำเนินการ (Action Plan) ต่อเนื่องเอง การจัดทำระยะอื่นๆด้วยตนเอง ซึ่งมีข้อดีตรงที่ช่วยประหยัดงบประมาณในการว่าจ้างที่ปรึกษาในขั้น Action Plan & Monitoring ตลอดปี แต่หลายองค์กรพบว่าเมื่อที่ปรึกษาจัดเตรียมข้อมูลให้ดำเนินการต่อเอง กลับเกิดปัญหาภาวะคอขวด กระจุกข้อมูลทุกสิ่งอยู่ที่ผู้รับผิดชอบ ไม่มีการกระจายงาน การมอบหมายงานต่อ อันด้วยสาเหตุหลายประเด็น เช่น
เป็นต้น…
การจัดทำ KPIในองค์กรไม่ใช่เรื่องยาก แต่ยากยิ่งกว่าคือผู้รับผิดชอบขับเคลื่อนKPIในองค์กรให้เกิดการใช้จริงเพื่อการพัฒนาต่อยอด ในการมอบหมายผู้รับผิดชอบดูแลจัดทำ KPI ผู้บริหารจำเป็นต้องเลือกบุคคลภายในที่มีความอาวุโสทางความรู้ เข้าใจหน้าที่งานจริงทุกตำแหน่ง ขยันเรียนรู้ ยืดหยุ่น แก้ปัญหาเป็น และมีภาวะผู้นำที่ดีเลิศเข้ามาทำหน้าที่นี้
ระบบประเมินผลจะสำเร็จเป็นไปตามเป้าประสงค์แน่นอนค่ะ …
E-Mail : [email protected]
วันที่ : 07 พฤษภาคม 2567
จำนวนผู้เข้าชม 277 คน
กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line
ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI ตามตำแหน่ง & ปัญหาระยะ Action Plan
ระบบประเมินผลKPI ช่วยทำให้องค์กรคัดเลือกคนเก่งโดยอัตโนมัติ คุมงบประมาณให้อยู่ในกรอบและเพิ่มกลยุทธ์ในการแข่งขัน หากวางระบบการดำเนินการ(Action Plan)ที่ดี ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญ มอบหมายผู้รับผิดชอบ
ประโยชน์การสื่อสารแบบ AIDET
ในช่วงที่ผู้เขียนได้ฝึกงานและทำวิจัยหัวข้อเกี่ยวกับการดูแลสุขภาพในโรงพยาบาลต่างประเทศ ได้สังเกต รวมถึงศึกษาวัฒนธรรมการดูแลผู้รับบริการของบุคลากรทางการแพทย์หลายกลุ่ม ทั้งการปฏิสัมพันธ์ของผู้ปฏิบัติงาน
เทคนิคการพูดเพิ่มภาวะผู้นำ
คำพูดเป็นปราการด่านแรกแห่งความสำเร็จในอาชีพ เป็นการแสดงออกด้วยวจนภาษาดึงดูดผู้คนเข้ามาสนใจหรือผลักออกไปจากจากวงโคจรชีวิต โดยเฉพาะงานที่ให้บริการทั้งทางแบบออนไลน์ ออฟไลน์ ล้วนแล้วแต่ต้องใช้ทักษะการพูด
แนวทางสร้าง Training Needs ก่อนทำ TRM
แบบสอบถาม Training Needs เพื่อสอบถามพนักงานในองค์กร ผลของคำตอบในแบบสอบถามนั้น นำมาเพื่อใช้ประเมินหาหลักสูตรที่จำเป็น (Training Needs) ในการอบรมต่อตำแหน่งงานไม่ใช่หลักสูตรที่ต้องการฝึกอบรม
ความสำคัญ JD ต่องานประเมินผล
อย่าเก็บใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางานของพนักงานไว้ในแฟ้มหรือไฟล์แบบไร้การเหลียวแล ต้องหมั่นอัพเดตข้อมูลให้เป็นปัจจุบัน นำ JD มาใช้ประโยชน์มากกว่าการเก็บไว้เป็นอนุสรณ์เตือนใจสำหรับงานบุคคล
แนวทางขับเคลื่อน AIDET สู่ภาคปฏิบัติ
ทำอย่างไรให้กระบวนการสื่อสารแบบ AIDET ในโรงพยาบาล ขับเคลื่อนสู่ภาคปฏิบัติมากกว่าการท่องจำไปใช้ ซึ่งแนวทางการศึกษาของสถานพยาบาลและวิทยาลัยทางการแพทย์ในต่างประเทศ ได้นำกระบวนการ AIDET