หน้าแรก หน้ารวมบทความ หลักการเขียน JD ที่ดี

หลักการเขียน JD ที่ดี


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 1694 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

          การเขียน JD (Job Description) หรือหน้าที่งาน เป็นเอกสารที่แสดงถึงขอบเขต ความรับผิดชอบในตำแหน่งงาน ซึ่งแต่ละองค์กรมีแนวทางการเขียนที่เหมือนหรือแตกต่างกันไป แต่ท้ายที่สุดของการเขียน นั่นคือ มุ่งให้ผู้ดำรงตำแหน่งนั้นทราบขอบเขตของความรับผิดชอบงาน พร้อมบอกคุณลักษณะ คุณสมบัติที่เหมาะสมในตำแหน่งนั้นๆ ให้ตรงตามความต้องการขององค์กร
          การเขียน JD ที่ถูกต้องนั้น ควรเริ่มต้นมาจากการเชื่อมโยงจากนโยบาย วิสัยทัศน์ เป้าหมายที่องค์กรวางกลยุทธ์ไว้ก่อน โดยกำหนดหน้าที่งานตามภารกิจหน้าที่ ที่สอดคล้องกับแผนผังโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) การเขียนมีความชัดเจน ครอบคลุมในหน้าที่ของแผนกหรือหน่วยงาน
          แรกเริ่มนั้น ควรมีการ วิเคราะห์งาน (Job Analysis :JA) แต่ละงาน ให้ถ่องแท้เสียก่อน เพราะหากเริ่มเขียนใหม่ๆ จะพบว่างานบางหน้าที่มีความเกี่ยวข้อง เหมือนหรือซ้ำซ้อนกับแผนกอื่น ดังนั้น การเขียนที่ดีนั้น ผู้เขียนต้องมององค์รวม แบบภาพใหญ่ (Big Picture) ก่อน แล้วเก็บรายละเอียดปลีกย่อยแต่ละหน้าที่
          มีบางท่าน เคยถามผู้เขียนว่า จริงๆแล้วหน้าที่การเขียน JD ปรับปรุง คือหน้าที่ใคร ??ผู้บริหาร HR หรือหัวหน้างานหรือจ้างที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาเขียน คำตอบ คือ เป็นไปได้หลายทางขึ้นอยู่กับเหมาะสมและการเข้าถึงการเขียนได้ตรงจุด เพราะไม่ว่าท่านใดเป็นผู้เขียนจะพบว่า ข้อมูลที่สำคัญเพื่อใช้ประกอบในการเขียน ต้องได้รับมาจากผู้ดำรงตำแหน่งหรือหัวหน้างานนั้นร่วมให้ข้อมูลที่จำเป็น ในการกำหนดการเขียนหน้าที่งาน 

หลักการเขียน JD ที่ดี


ขอยกตัวอย่างหลักการเขียน JD ในเบื้องต้น ดังนี้ 

1. นโยบายองค์กร (Policy) : พัฒนาองค์กรให้มีมาตรฐาน พัฒนาผลิตภัณฑ์สู่ระดับสากล โดยทีมผู้เชี่ยวชาญทุกสาขามืออาชีพ 

2. วิสัยทัศน์ (Vision) : มุ่งมั่นพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงใจลูกค้า พัฒนานวัตกรรมใหม่ด้าน รักษาสิ่งแวดล้อม เพื่อความเป็นเลิศในภูมิภาคอาเซียน 

3. แผนผังโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) : ประกอบด้วย
          ๐ กรรมการผู้จัดการ
          ๐ ผู้จัดการส่วนโรงงานและผู้จัดการส่วนสำนักงาน
          ๐ หัวหน้าฝ่ายส่วนต่างๆ เช่น หัวหน้าฝ่ายการผลิต หัวหน้าฝ่ายคุณภาพ หัวหน้าฝ่ายเทคนิค หัวหน้าฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ หัวหน้าฝ่ายขาย หัวหน้าฝ่ายการตลาด หัวหน้าฝ่ายบัญชี หัวหน้าฝ่ายบุคคล หัวหน้าฝ่ายธุรการ หัวหน้าฝ่ายคอมพิวเตอร์
          ๐ ตำแหน่งหน้าที่งานย่อยแต่ละฝ่าย เช่น หัวหน้าฝ่ายการผลิต มีตำแหน่งงานในหน้าที่ที่รับผิดชอบในฝ่ายอีก 3 ตำแหน่ง คือ รองหัวหน้าฝ่ายการผลิต เจ้าหน้าที่ผลิต ธุรการฝ่ายการผลิต แต่ละหน้าที่นั้นอาจประกอบด้วย จำนวนผู้ดำรงตำแหน่งทำงานมากน้อยต่างกัน ในสายการผลิดตำแหน่งเจ้าหน้าที่ผลิตหลายร้อยหรือหลายพันคน
          โดยนับเป็น 1 หน้าที่ แต่หลายตำแหน่งงาน ในข้อนี้ ถือว่าเป็นการเขียนที่มีกระบวนการ ใช้ระยะเวลาวิเคราะห์ค่อนข้างนาน เพื่อให้ข้อมูลตรงตามตำแหน่งและถูกต้อง โดยตำแหน่งงานย่อยอาจแยกออกไปอีกเป็นหลายตำแหน่ง 

          ประเด็นสำคัญ!! 

          หลักการเขียนที่ง่ายและตรงตามเป้าหมายขององค์กรนั้น องค์กรควรแบ่งแยกหน่วยงาน หน้าที่ใน สายงานหลัก (Line) และสายงานสนับสนุน(Support)ให้ชัดเจนก่อน เพื่อป้องกันความสับสน เกิดความชัดเจนในหน้าที่แต่ละหน่วยงาน ตรงตามเป้าหมายที่องค์กรต้องการ และการบริหารแต่ละระดับนั้น ควรมีการกระจายอำนาจ (Decentralization) ให้ระดับผู้ปฏิบัติงานระดับล่างลงมามีอำนาจการตัดสินใจเกี่ยวกับการคิด ปฏิบัติ และแก้ปัญหาด้วยตัวเอง ในลักษณะนี้ จะก่อให้เกิดแนวคิดการปรับองค์การแบบ reorganizing, reengineering, restructuring, reinventing เป็นต้น คือเกิดการพัฒนางานได้รวดเร็จ การตัดสินใจไม่ต้องใช้เวลานานเกิน
          บางแห่ง อาจมีการจัดโครงสร้างองค์การจาก แนวดิ่งมาเป็นแนวราบ (Flat organization) มีสายการบังคับบัญชาสั้นลงหรือเป็นการลดขนาดขององค์การ (Down sizing) การจัดโครงสร้างองค์การตามแนวราบ ได้แก่ การจัดโครงสร้างแบบโครงการ (Project organization) การจัดโครงสร้างองค์การแบบเมทริกซ์ (Matrix organization) การจัดโครงสร้างองค์การแบบข้อมูล (The information based organization) ทังนี้ ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมและรูปแบบองค์กร 

บุคคลที่มีส่วนจัดทำ JD 

          ๐ ผู้บริหารระดับสูงสุด : กำหนดหน้าที่ JD ตรวจสอบ อนุมัติงบประมาณการว่าจ้างที่ปรึกษา
          ๐ ผู้บริหารระดับสูงในหน่วยงาน : จัดทำ JD ติดตามประเมินผล
          ๐ ผู้จัดการหรือหัวหน้างาน : จัดทำปรับปรุง JD ในระดับผู้ใต้บังคับบัญชา เสนอแนะ
          ๐ พนักงาน : ปฏิบัติตามใบหน้าที่งาน 

หน่วยงานที่มีส่วนสำคัญในการจัดทำ 

            ฝ่ายบุคคลหรือพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ : หน่วยงานนี้อาจใช้ทีมงานเดิม หรือตั้งคณะกรรมการ หน่วยงานพิเศษขึ้นมา ทำหน้าที่ดูแลเฉพาะด้าน
            โดยมีหน้าที่สำคัญ 2 ส่วน คือ ออกแบบปรับปรุง JD จัดทำคู่มือและบูรณาการความเข้าใจบุคลากรเชื่อมโยงการจัดทำ JD ให้ไปใช้จริงในองค์กร ส่วนงานนี้ หากไม่มีความชำนาญ ควรใช้ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญร่วมออกแบบปรับปรุง อบรมทำความเข้าใจแก่พนักงานในองค์กร เพราะช่วยลดความขัดแย้ง ลดระยะเวลาและเกิดการนำไปใช้ได้จริง 

       ส่วนประกอบแบบฟอร์ม JD 

ส่วนที่ 1 : ข้อมูลทั่วไป ชื่อบริษัท ชื่อตำแหน่งงาน แผนก ฝ่าย
ส่วนที่ 2 : แผนผังโครงสร้างสายบังคับบัญชา
ส่วนที่ 3 : รายละเอียดหน้าที่งานหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างสรุป
ส่วนที่ 4 : คุณสมบัติที่จำเป็นในงาน การศึกษา สาขาที่จบ ทักษะทั่วไป
ส่วนที่ 5 : ความรู้ ความสามารถ ทักษะในงาน
ส่วนที่ 6 : ตัวชี้วัดผลงานและกำหนดความสามารถสมรรถนะในงาน
ส่วนที่ 7 : ลงนาม ผู้จัดทำ ผู้ตรวจสอบ ผู้อนุมัติ

          แต่ละองค์กร มีการกำหนดรูปแบบแตกต่าง มากน้อยไปตามความเหมาะสม ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของทีมคณะกรรมการบริหารและทีมฝ่ายบุคคล ที่มีที่ปรึกษาร่วมพัฒนาแบบแผน
          ซึ่งในมุมมองผู้เขียนที่ผ่านมา พบว่า องค์กรใดก็ตามมีการปรับปรุง JD KPI Competency อย่างต่อเนื่อง และล้อไปตามแบบแผน นโยบายประจำปี นั่นหมายถึง ให้ความสำคัญ กระตือรือร้นต่อการพัฒนาระบบบุคลากร เห็นความสำคัญต่อการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์ขององค์กร สู่กระบวนการทำงานจริง ย่อมส่งผลให้องค์กรนั่นมีประสิทธิภาพ เกิดประสิทธิผล ถือเป็นการเพิ่มพูน พัฒนาคนเก่งให้มากขึ้นทุกๆปี อีกประการหนึ่ง
 

คำถามชวนคิด 

คุณคิดว่า JD ต่างจากหน้าที่ประจำวันหรือไม่ ? 
...................................................................
วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 29 ธันวาคม 2563

จำนวนผู้เข้าชม 1694 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


กำหนดตัวชี้วัด KPI แบบไม่มี JD

ธุรกิจหรือกิจการ SME ขนาดเล็กไม่มีการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งาน อาจไม่สะดวกใช้การ ประเมินผลแบบ BSC เทคนิคง่ายๆ ในการกำหนดตัวชี้วัดผล สำหรับผู้จัดทำ KPI มือใหม่ กำหนด ตัวชี้วัด KPI แบบไม่มี JD ทำอย่างไร ?

Feedback 5 ขั้นตอนเพื่อพัฒนาตัวชี้วัด KPI

คุณสมบัติหัวหน้างานที่ดีไม่เพียงแต่จะบริหารทีมงานได้เท่านั้น การให้ฟีดแบ็ก (Feedback) ถือเป็นหัวใจสำคัญของการพัฒนาทีมงาน สร้างคนเก่งในองค์กร (Talent people) ลดอัตราการลาออก (Turnover rate)

อบรม ESB & AIDET Plus แก้ปัญหาการบริการและการสื่อสาร ?

อบรมพฤติกรรมบริการ (ESB) ไปแล้ว การเรียนรู้หลักสูตรเรื่อง AIDET Communications จำเป็นหรือไม่ ? AIDET เนื้อหาการเรียนรู้เรื่องอะไร ? นี่คือคำถามที่ผู้จัดอบรมในคลินิก และโรงพยาบาลหลายแห่ง

ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI ตามตำแหน่ง & ปัญหาระยะ Action Plan

ระบบประเมินผล KPI ช่วยทำให้องค์กรคัดเลือกคนเก่งโดยอัตโนมัติ คุมงบประมาณให้อยู่ในกรอบและเพิ่มกลยุทธ์ในการแข่งขัน หากวางระบบการดำเนินการ(Action Plan)ที่ดี ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญ

Human Touch In Healthcare ด้วย Touching & Feeling

Human Touch ถูกพูดถึงในการดูแลรักษาสุขภาพ มุมมองการมีจิตบริการมานาน ควบคู่กับคำว่า Empathy (การเอาใจใส่) ซึ่งหากพูดถึงแง่การลงมือปฏิบัติงาน Human Touch มีแนวทางนำไปใช้ได้อย่างไร ?

จิตวิทยาบริการ

หลัก “จิตวิทยาบริการ (Service Psychology)” ได้รับการประยุกต์ใช้เพื่อพัฒนาบุคลากรและทรัพยากรในภาคธุรกิจบริการ อุตสาหกรรมภาคการบริการมาช้านาน การทำงานที่ต้องมีการติดต่อ สื่อสารส่งผ่านบุคคล