หน้าแรก หน้ารวมบทความ ทำไมทำ KPI ไม่สำเร็จ

ทำไมทำ KPI ไม่สำเร็จ


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 504 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

    คำว่าทำ KPI “สำเร็จ” ในที่นี้ใช่ว่ามีตัวชี้วัดผลงานตามกรอบราชการ กรอบองค์กรบริษัทกำหนด ? แท้จริงการจัดทำKPI “สำเร็จ” ไม่ใช่บอกเพียงตัวเลขเป้าหมายหน้าจอคอมพิวเตอร์ หน้าเล่มรายงานสรุปผล เชิงปริมาณ (Qualitative) เชิงคุณภาพ (Quality) หรือวัดแบบระดับขั้นความสำเร็จ (Milestone) ตามเป้าหมาย

    ใช่ที่ท่านเคยพบเจอแบบนี้หรือไม่ ?

    ความหมาย“สำเร็จ” ในระบบ PMS ทาง KPI คือ  ?

      1. การได้มาซึ่งตัวดัชนีชี้วัดผลงานหลัก(KPI) มาจากหน้าที่ปฏิบัติงานจริง  

           มิใช่ ปลูกผักชีโรยหน้าแค่ขอให้มีระบบวัดผลตามกรอบองค์การ

     2. ตัวชี้วัดแผนกหรือส่วนงานมาจากผลของการบริหารจัดการหัวหน้า/ผู้บังคับบัญชานั้น

           มิใช่ มาจากการกำหนดโดยหัวหน้านั่งเทียน ลักไก่ย้อนตัวเลขคิดเอง

     3. การตั้งตัวชี้วัดแผนกสอดคล้องกับเป้าหมายหลักองค์กร

          มิใช่ มาจากหน่วยงาน/แผนกนั้นทำงานที่ควรจะเป็น

     4. ผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินมีความเข้าใจระบบประเมินผลตรงกัน

         มิใช่ หัวหน้าคิดเข้าใจอีกทาง ลูกน้องเข้าใจอีกทาง สุดท้ายเกิดคลื่นใต้น้ำอย่างเงียบๆรอวันปะทุ

     5. เกิดการ Feedbackผลประเมินอย่างสร้างสรรค์

         มิใช่ เกิดความขุ่นเคือง ไม่สบายใจเนื่องจากผลประเมินต่ำหรือสูงเกินความเป็นจริง

    6. ผู้บังคับบัญชาสูงสุดในหน่วยงานมีความเข้าใจหลักการวัดผลอย่างถ่องแท้

         มิใช่ ผู้บังคับบัญชาขาดความเข้าใจ มองตัวชี้วัดเป็นภาระงาน เลือกเก็บเฉพาะตัวชี้วัดง่ายๆ

    7. เป้าหมายตัวชี้วัดต้องท้าทาย เลื่อนขั้นเป็นลำดับแต่ละปี 

         มิใช่ ตั้งเป้าหมายในช่องค่าคะแนนที่ตนเองทำได้ ถือเป็นค่าคะแนนสูงสุด 5 คะแนน ในการการตั้งค่าเป้าหมายที่ถูกต้องค่าคะแนนที่ทำได้อยู่ช่องคะแนน 3 , ช่องคะแนน 4 คือทำได้ดีเกินค่าปัจจุบัน ,ช่องคะแนน  5 คือ ทำได้ดีเกินคาดหมาย 

    การจัดทำดัชนีชี้วัดผลงาน ไม่ว่าจะเป็นการประเมินส่วนราชการ การประเมินภาคธุรกิจบริษัทเอกชน มีแนวทางการประเมินและกรอบการวัดโดยหลักการไม่แตกต่างกันมาก  แม้มิติการวัดระบบเอกชนอาจเน้นด้านปัจจัยสร้างผลกำไรเป็นสำคัญ และมิติการวัดหรือกรอบการวัด จัดกลุ่มการวัดผลไปในทิศทางใดมากกว่ากันตามรูปแบบธุรกิจ

     ตัวอย่างการประเมินผู้บริหารองค์การหรือประเมินส่วนงานในส่วนราชการ

  • เน้นการประเมินอิงข้อมูลตามรายละเอียด เกณฑ์ กรอบการวัดตามระเบียบ ก.พ.  เช่น กรอบการวัดผลงาน  4 มิติ
  1. วัดมิติด้านประสิทธิผล (Effectiveness)
  2. วัดมิติด้านประสิทธิภาพ (Efficiency)
  3. วัดมิติด้านคุณภาพการให้บริการ (Quality of Service)
  4. วัดมิติด้านพัฒนาองค์การ (Organization Development)
  • เลือกเก็บตัวชี้วัดผลงาน 5- 10 ตัวชี้วัด ต่อหน่วยงาน/องค์กร 
  • หน่วยงานที่มีตัวชี้วัดด้านภารกิจพิเศษ/ด้านได้รับมอบหมายโครงการพิเศษ

สามารถนำมาเก็บเป็นตัวชี้วัดได้ แม้ไม่อยู่ในภารกิจหลักแต่คือภารกิจพิเศษที่ต้องทำ

  • หากภายใต้สังกัดในหน่วยงาน มีกองงาน ส่วนงานย่อยลงมาอีก ให้จัดทำตัวชี้วัดร่วมภายในหน่วยงานเรียก “Common Performance Indicators : CPI” หรือเรียก “Joint KPIs” ซึ่งทั้ง 2 ประโยคนั้นหมายถึงตัวชี้วัดร่วมเช่นเดียวกัน
  • คิดคะแนนรวมเป็น 100 คะแนน หรือ 100 % ไม่นิยมคิดเป็นคะแนนหลักพันและนำมาหารเนื่องจากเกิดความยุ่งยากในการนำมาเทียบบัญญัติไตรยางค์ทำคะแนนอีกครั้ง

          ตัวอย่างการประเมินผู้บริหารองค์กร ผู้จัดการหรือหัวหน้างาน

  • ประเมินอิงตามหลัก Balanced Scorecard (BSC) คือ 
  1. The Financial Perspective : มุมมองด้านการเงิน ลูกหนี้ กระแสเงินสด การบริหารการเงิน-งบประมาณ
  2. The Customer Perspective : มุมมองด้านสิ่งที่กระทบต่อลูกค้าภายใน-ภายนอกองค์กร โดยตรงทั้ง การร้องเรียน การบริการก่อน-หลังการซื้อขาย ความพึงพอใจ การแก้ปัญหาในการบริการ
  3. The Business /Internal Process Perspective : มุมมองด้านกระบวนการทำงานตามJob Description มุมมองการทำงานตามประสิทธิภาพ-ประสิทธิผลของงาน
  4. The Learning and Growth Perspective  : มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนาเติบโต ทั้งการบริหารจัดการ การคุมทีมงาน การพัฒนาทีมงานทั้งการฝึกอบรมด้านองค์ความรู้ (Knowledge),ทักษะ (Skills),ทัศนคติ (Attitude ) 
  • เลือกเก็บตัวชี้วัดผลงาน 5- 15 ตัวชี้วัด ต่อหน่วยงาน/ผู้บริหาร 
  • หน่วยงานที่มีตัวชี้วัดด้านภารกิจพิเศษ/ด้านได้รับมอบหมายโครงการพิเศษ

     สามารถนำมาเก็บเป็นตัวชี้วัดได้ แม้ไม่อยู่ในภารกิจหลักแต่คือภารกิจพิเศษที่ต้องทำ

  • หากภายใต้สังกัดในฝ่าย/แผนกงาน มีส่วนงานย่อยลงมาอีก ให้จัดทำตัวชี้วัดร่วมภายในฝ่ายงาน/แผนกเรียก “Common Performance Indicators : CPI”
  • คิดคะแนนรวมเป็น 100 คะแนน หรือ 100 % ไม่นิยมคิดเป็นคะแนนหลักพันและนำมาหารเนื่องจากเกิดความยุ่งยากในการนำมาเทียบบัญญัติไตรยางค์ทำคะแนนอีกครั้ง
  • การวัดผลในระดับผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน ถือเป็นการวัดผลการบริหารจัดการงานภายในทีมงานของตนเอง ดังนั้น อิงข้อมูลการวัดผลร่วมกันคือค่าคะแนนลูกน้องรวมมีผลต่อค่าคะแนนของหัวหน้า (ข้อนี้ จึงมีผลเชิงบวกและเชิงลบ นั่นคือ ถ้า KPIที่จัดทำค่าเป้าหมายไม่ได้มาจากหน้าที่งานจริงเป็นตัวเลขอ้างอิงขึ้นเอง ไม่เป็นไปตาม Action Plan ส่งผลต่อความสูญเปล่าในการวัดความสำเร็จโดยสิ้นเชิง ทำให้เสียเวลาในการวัดไม่ได้ผลลัพธ์ที่แท้จริง?)

     จากเนื้อหาที่ได้กล่าวมาข้างต้น ความสำเร็จในการจัดทำ KPI เริ่มแรกนั้นนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับการมี KPI ใช้ในองค์กร แต่สิ่งที่ทำให้ KPIสำเร็จเริ่มแรกคือต้องสร้างกระบวนการให้ความเข้าใจ โดยการอบรม Workshop ในกลุ่มระดับ Top  to Down ให้ทุกระดับเข้าใจตัวชี้วัดตรงกัน เห็นความสำคัญมากกว่าภาระงานส่วนเกิน จึงค่อยๆจัดทำขั้นตอนอื่นๆต่อไป

ลำดับ KPI แบบ Top To Down

     หากจัดทำระบบประเมินผลงานจริงจัง ผู้บริหารสูงสุดในทุกฝ่ายงานมีความร่วมมือร่วมใจ จะพบว่าการมีตัวชี้วัดผลงานทำให้ประมวลหาผลงานทุกตำแหน่งงานง่ายขึ้น ทราบศักยภาพขีดความสามารถแต่ละหน่วยงาน แต่ละบุคคล รวมถึงเป็นการสร้างแรงจูงใจ(Motivate)ในการทำงาน เกิดความร่วมมือร่วมใจในทีมงานมากกว่าคือภาระงานการเก็บสถิติของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

     หลายครั้งที่ผู้เขียนพบว่า บางองค์กรนำการวัดผลงานมาใช้เพื่อตอบโจทย์การประเมินผลคัดคน สร้างระบบให้องค์การมีมาตรฐาน มากกว่าการมีระบบวัดผลงานเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ผลลัพธ์ที่ได้คือ KPI ทำให้งานยุ่งมาก มีขั้นตอนวุ่นวาย เสียเวลางานหลัก ประชุมอบรมบ่อย ส่งลูกน้องไปอบรมตัวชี้วัดตามคำร้องขอของฝ่ายฝึกอบรม ทำๆไปตามหน้าที่เพราะถึงอย่างไรเมื่อประเมินผลก็ได้คะแนนตามเกณฑ์อยู่แล้ว เรื่องนี้ฟังแล้วเสียดายงบประมาณและเป็นกับดักการเรียนรู้เติบโตยิ่งนัก

     หากหัวหน้างานมองไม่เห็นการทำระบบประเมินผลเป็นเครื่องมือพัฒนาบุคลากร เท่ากับองค์กรยังไปไม่ถึงคำว่าทำ KPI สำเร็จ !!

     มองภาพรวมตั้งแต่ปี 2545 การทำระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน PMS ในไทยและทั่วโลกแล้ว KPI กำลังจะถูกเปลี่ยนภาพไปเป็นแนวคิดการบริหารผลงานอย่างต่อเนื่องแบบ Objectives and Key Results (OKRs) ในอีกไม่ช้านี้

     ยิ่งบริบทแนวคิด OKRs เป็นการกำหนดโดยเน้นการบริหารทำงานตามไตรมาส วัดผลลัพธ์จากงานจริงสอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักองค์กร วัดเร็วตอบโจทย์เร็ว กำหนดจากล่างขึ้นบน (Down to Top) เรียกว่าลูกน้องคิดเอง ทำเองส่งผลการทำงานให้หัวหน้าช่วยโค้ช เราจะไปถึงตรงนั้นได้หรือไม่?

    ส่วนราชการและเอกชนหลายแห่ง จะปรับเปลี่ยนไปในทิศทางใด  เมื่อใช้ OKRs บริหารผลงานจริงทั้งหมด  !!

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 08 มีนาคม 2566

จำนวนผู้เข้าชม 504 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI ตามตำแหน่ง & ปัญหาระยะ Action Plan

ระบบประเมินผล KPI ช่วยทำให้องค์กรคัดเลือกคนเก่งโดยอัตโนมัติ คุมงบประมาณให้อยู่ในกรอบและเพิ่มกลยุทธ์ในการแข่งขัน หากวางระบบการดำเนินการ(Action Plan)ที่ดี ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญ

ประโยชน์การสื่อสารแบบ AIDET

ในช่วงที่ผู้เขียนได้ฝึกงานและทำวิจัยหัวข้อเกี่ยวกับการดูแลสุขภาพในโรงพยาบาลต่างประเทศ ได้สังเกต รวมถึงศึกษาวัฒนธรรมการดูแลผู้รับบริการของบุคลากรทางการแพทย์หลายกลุ่ม ทั้งการปฏิสัมพันธ์ของผู้ปฏิบัติงาน

แนวทางสร้าง Training Needs ก่อนทำ TRM

แบบสอบถาม Training Needs เพื่อสอบถามพนักงานในองค์กร ผลของคำตอบในแบบสอบถามนั้น นำมาเพื่อใช้ประเมินหาหลักสูตรที่จำเป็น (Training Needs) ในการอบรมต่อตำแหน่งงานไม่ใช่หลักสูตรที่ต้องการฝึกอบรม

ความสำคัญ JD ต่องานประเมินผล

อย่าเก็บใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางานของพนักงานไว้ในแฟ้มหรือไฟล์แบบไร้การเหลียวแล ต้องหมั่นอัพเดตข้อมูลให้เป็นปัจจุบัน นำ JD มาใช้ประโยชน์มากกว่าการเก็บไว้เป็นอนุสรณ์เตือนใจสำหรับงานบุคคล

วิธีปรับเงินเดือนค่าตอบแทนหลังประเมินผล KPI

หลังประเมินผลการปฏิบัติงานหรือประเมินผล KPI แล้วนำผลคะแนนที่ได้มาคำนวณเพื่อพิจารณาจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงานผู้ปฏิบัติงาน ฝ่ายที่เกี่ยวข้องในการจัดการบริหารผลงานมีแนวทางในการปรับค่าตอบแทนหลายแบบแตกต่าง

ตัวอย่างกำหนดสัดส่วนค่าน้ำหนักตัวชี้วัดผลงาน

การออกแบบใบประเมินผลนิยมจัดทำแบบผสมผสาน เป็นการประเมินจากหลายมิติมารวมกันทั้งการประเมินด้านผลลัพธ์การปฏิบัติงาน พฤติกรรมความสามารถและเวลาปฏิบัติงาน ในการปฏิบัติงานตามตำแหน่งหน้าที่งานแต่ละงาน