หน้าแรก หน้ารวมบทความ จัดทำแผนฝึกอบรมและพัฒนาประจำปี (Annual Plan)

จัดทำแผนฝึกอบรมและพัฒนาประจำปี (Annual Plan)


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 2956 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

          หลายองค์กรมีการทำแผนประจำปีเพื่อใช้ฝึกอบรมตามเป้าหมายของหน่วยงาน โดยการกำหนดแผนการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานประจำปี(Annual Plan) นั้น นักพัฒนาบุคลากรควรกำหนดการฝึกอบรมตามความจำเป็น(Training Need)มากกว่าความต้องการของพนักงาน(Training Want) วิธีการหาข้อมูลเพื่อใช้ประกอบการจัดทำแผน มีเครื่องมือการค้นหาที่เหมือนหรือแตกต่างกันไป

          โดยส่วนใหญ่นิยมการสอบถามในรูปแบบข้อมูลถามตอบ จากนั้นนำข้อมูลที่ได้รับกลับมาประมวลผลหาหัวข้อและโปรแกรมที่เหมาะสมในการจัดทำแผย ทั้งนี้ ผู้เขียนขอแนะนำรูปแบบการจัดทำแผนการฝึกอบรมและพัฒนาประจำปี อย่างง่ายและมีขั้นตอนการจัดทำที่เป็นระบบ  คือ

1. การหาความจำเป็นในการฝึกอบรมพัฒนา(Training Need)

          การหาความจำเป็นแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับข้อมูลแต่ละองค์กรในด้านนโยบายการพัฒนา(Vision,Mission,Goal,Strategy) ข้อมูลด้านหน้าที่ความรับผิดชอบงานตามตำแหน่งงานความสามารถในการทำงาน(JD&Competency) และข้อมูลด้านผลการปฏิบัติงาน การประเมินระดับช่องว่างความสามารถ โดยนำผลวิเคราะห์ช่องว่างความสามารถ(Competency Gap) มาจัดทำแผนพัฒนาฝึกอบรม

          สำหรับแบบสอบถามเพื่อสำรวจหาความต้องการฝึกอบรม (Training Want) อาจใช้แบบสอบถามแบบผสมผสานทั้งแบบสอบถามปลายเปิด (open-ended questions) และแบบสอบถามปลายปิด (close-ended questions)

          ทั้งนี้ควรจัดแบ่งการสอบถามเป็นสัดส่วน คำถามไม่กำกวม มีส่วนของการเสนอแนะเพื่อพัฒนาปรับปรุง เช่น แบ่งเป็น 3 ตอน (สอบถามโปรแกรมทั่วไป สอบถามโปรแกรมหลักสูตรการบริหารและสอบถามโปรแกรมเทคนิคเฉพาะหน่วยงาน)

          ปัจจุบันเทคโนโลยีและระบบสารสนเทศเข้ามามีส่วนช่วยลดเวลาการจัดเก็บข้อมูลมากกว่าในอดีต ง่ายต่อการติดตามผล ผู้จัดทำแบบสอบถามใช้วิธีการส่งเมลสอบถาม ซึ่งถือว่าประหยัดเวลา นำข้อมูลมาใช้ได้สะดวกและลดการใช้วัสดุสิ้นเปลืองได้เป็นอย่างดี

2. การกำหนดหลักหลักสูตรฝึกอบรมพัฒนา(Training Course)

          การกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมนั้นให้กำหนดตามระดับการบริหารและการปฏิบัติงานของพนักงาน โดยหัวข้อการจัดทำหลักสูตรฝึกอบรมที่ง่ายต่อการนำไปใช้ประกอบด้วย 3 ส่วน คือ

          1) โปรแกรมด้านการบริหารจัดการ (Managerial Program)

          2) โปรแกรมด้านด้านเทคนิคเฉพาะกลุ่มงาน (Technique Program)

          3) โปรแกรมทั่วไป (General Program)

3. การจัดทำแผนฝึกอบรมพัฒนา(Annual Plan)

          หลังจากมีการกำหนดแผนฝึกอบรมพัฒนาตามตำแหน่งงานแล้ว องค์กรต้องวางแผนการจัดฝึกอบรมพัฒนาพนักงานรายบุคคลประจำปี เพื่อสามารถพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ข้อมูลที่นำมาจัดทำแผนประกอบด้วยข้อมูล 2 ส่วน คือ

          1) ข้อมูลด้านบุคคล เป็นการรวบรวมข้อมูลความรู้ ความสามารถที่เป็นจริงในการทำงานที่ผ่านมาในรอบปีของพนักงาน ด้วยข้อมูลเชิงปริมาณ เช่น KPIs , Competency เป็นต้น

          2) วิเคราะห์หาหลักสูตรและโปรแกรมการพัฒนารายบุคคล การวิเคราะห์หาข้อมูลดังกล่าวนั้นให้นำข้อมูลหลักสูตร โปรแกรมการอบรมมาตามหน้าที่ความรับผิดชอบจริงและแนวโน้มการรับผิดชอบการบริหารงานในสายอาชีพ การวางแผนสืบทอดตำแหน่งงานด้านการบริหาร

           ทั้งนี้การพิจารณาเปรียบเทียบให้คำนึงถึงความจำเป็นในงานมากกว่าความต้องการเพื่อฝึกอบรม

4. การดำเนินการฝึกอบรมพัฒนาจริง(Implementation)

          ในขั้นตอนนี้ นักพัฒนาบุคลากรต้องมีการวางแผนจัดการด้านงบประมาณ( Budjet)ประจำปี ตามปฏิทินผนงาน โดยงบประมาณที่ได้รับในแต่ละหน่วยงานหรืองบรวมการพัฒนานำมาบริหารจัดการความคุ้มค่าในการลงทุน ให้เหมาะสมด้านพัฒนาฝึกอบรม จัดเตรียมอุปกรณ์ ห้องอบรม ค่าวิทยากร ค่าใช้จ่ายการดำเนินงานอบรมอื่นๆ ในการจัดฝึกอบรมภายใน(In-House Training )หรือค่าใช้จ่ายเพื่อการจัดฝึกอบรมภายนอกองค์กร (Public Training)  

          ทั้งนี้ การดำเนินการฝึกอบรมที่ถือว่าเครื่องมือการพัฒนา (Development Tools)ที่ดีเยี่ยม หาใช่เพียงการฝึกอบรมในห้องเรียนเพียงอย่างเดียว แต่การดำเนินการฝึกอบรมในรูปแบบเทคนิคอื่นๆ มีผลต่อการเรียนรู้ในระยะยะยาว(Long Term Learning)ของพนักงาน มีแหล่งความรู้มากมายใองค์กร ขึ้นอยู่กับการวางแผน แสวงหาผู้ดำรงตำแหน่งหรือหัวหน้างานที่มีความรู้ความสมารถมาจัดสอน

          โดยพบว่า หลายหลักสูตรลดค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมภายในและภายนอก สามารถนำผลการฝึกอบรมพัฒนาใช้ประโยชน์ในการทำงานจริง เช่น การอบรมโดยใช้เครื่องมืออุปกรณ์จริง (Vestibule training) ,การฝึกอบรมในงาน(On The Job Training),การฝึกงาน (Internships),การสอนแนะ(Coaching),การมอบหมายโครงการ(Project Assignment),การฝึกอบรมโดยคอมพิวเตอร์(Computer based training) เป็นต้น

5. การวัดและการประเมินผลการฝึกอบรมพัฒนา(Measurement and Evaluation)

          โดยในขั้นตอนนี้ ประกอบด้วยกระบวนการ 3 ขั้นตอนคือ  การเก็บรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์และการประเมินผล เพื่อนำข้อมูลทั้งหมดนำเสนอสู่แผนการบริหารจัดการบุคลากรและองค์กร

          ผู้เขียนขอนำแนวคิดการวัดและประเมินผลเพื่อนำมาใช้การจัดการองค์การของ Robert S. Kaplan และ David P. Norton ซึ่งได้เสนอแนวคิด BSC :Balance ScoreCard เพื่อใช้การวัดผลการดำเนินกิจการ ทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพรวมองค์กร โดยเป็นการวัดผลทางการเงิน กระบวนการภายใน ความพึงพอใจลูกค้าและบริการ รวมทั้งการประเมินการเรียนรู้และการสร้างนวัตกรรมองค์กร

           ภายใต้มุมมองแต่ละด้านของการตั้งเกณฑ์และการดำเนินการ ต่างๆ ในองค์กร

     1) วัตถุประสงค์(Objective)  เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์แต่ละมุมมองที่ต้องการให้ตัวชี้วัดบรรลุผล

     2) ตัวชี้วัด(Performance Indicator) การกำหนดตัวชี้วัดเพื่อให้งานบรรลุผลสำเร็จตามหน้าที่ปฏิบัติ

     3) เป้าหมาย (Target) เป็นการตั้งค่าความสำเร็จเชิงปริมาณ กำหนดด้วยตัวเลข เปอร์เซ็นต์ ตามความเหมาะสมของงาน

     4) แผนงานตามโครงการที่ตั้งใจ(Initiatives Project) การดำเนินงานตามแผนงานของโครงการที่เกิดขึ้นภายในองค์กร มีความก้าวหน้าตามลำดับขั้นตามแผนงานที่ตั้งไว้ในโครงการแต่ละโครงการ

          จากกระบวนการวางแผนเพื่อพัฒนาฝึกอบรมประจำปี จะเห็นว่า การวางแผนฝึกอบรมพัฒนาพนักงานในองค์กรนั้น สามารถสร้างผลสำเร็จที่ยั่งยืนแก่องค์กร รวมทั้งเพิ่มขีดศักยภาพบุคลากรให้มีความรู้ ความสามารถ ตามเป้าหมายที่องค์กรคาดหวังนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศระดับแถวหน้าธุรกิจ

คำถามชวนคิด

ท่านคิดว่าการจัดทำแผนฝึกอบรมพัฒนาประจำปี (Annual Plan) เหมือนหรือต่างจากแผนฝึกอบรมพัฒนาบุคลากร (Training Road Map) อย่างไร ?

........................................................................

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 26 ธันวาคม 2563

จำนวนผู้เข้าชม 2956 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


แนวคิดและประโยชน์ Competency based Performance

การมุ่งเน้นประเมินผลตัวชี้วัดหลัก KPI ตามหน้าที่ปฏิบัติงานอาจได้คนเก่ง แต่ไร้ประสิทธิภาพความสามารถในการทำงานร่วมกันเป็นทีม การประเมินด้านขีดความสามารถมีส่วนในการช่วยพัฒนาบุคลากรให้เป็นไปตามทิศ

ข้อมูลที่จำเป็นในการเตรียมทำ KPI

ก่อนการจัดทำ KPI สิ่งที่ผู้จัดทำควรเตรียมการดำเนินการ ไม่ใช่แค่มองหาเป้าหมายเลือกเฟ้นหาหลักสูตรอบรม (Training) แม้การจัดอบรมเป็นอีกหนึ่งเครื่องมือที่ขับเคลื่อนองค์ความรู้สู่บุคลากรแต่ละกลุ่ม

ฝึกพูดระดับเสียงหนึ่งในงานบริการ

เสียงหนึ่ง เสียงสองคืออะไร ? หากได้ยินคนเอ่ยถึงคุณทราบหรือไม่?? น้ำเสียงที่สนทนาพูดคุยอยู่นั้นคือน้ำเสียงระดับใด ซึ่งการใช้น้ำเสียงเพื่อการสนทนากับผู้รับบริการต่างจากการพูดคุยทั่วไป

เปรียบเทียบการสื่อสารแบบทั่วไป และ AIDET Plus

เอเด็ต (AIDET) เป็นอีกหนึ่งเครื่องมือในการวางกรอบการสื่อสารสำหรับบุคลากรทางการแพทย์ กลุ่มHealthcare เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการรับรู้แบบสองทาง (Two way communications)

การถ่ายทอดลำดับการสื่อสารเชิงลึกงาน Healthcare

การถ่ายทอดลำดับการสื่อสารเชิงลึกงาน Healthcare (In-Depth communications in Healthcare) เมื่อไรก็ตามที่คุณใช้รูปแบบการสื่อสารแบบ AIDET Plus+ ในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน ผู้ป่วยและครอบครัว

ความแตกต่าง AIDET & AIDET Plus

ความแตกต่างระหว่างรูปแบบการสื่อสารของบุคลากรทางการแพทย์แบบเดิม AIDET และแบบใหม่ AIDET Plus เหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร สามารถขับเคลื่อนแผนการปฏิบัติไปให้ถึงเป้าหมายการพัฒนาบุคลากร