หน้าแรก หน้ารวมบทความ วิธีกำหนดการประเมินผล Competency

วิธีกำหนดการประเมินผล Competency


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 408 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

          นอกจากการจัดทำระบบ Competency ที่ใช้เวลาและรายละเอียดพอสมควรแล้ว ขั้นตอนต่อไปซึ่งถือว่ามีความสำคัญไม่แพ้กัน คือ การกำหนดวิธีการประเมิน Competency ของพนักงานรายบุคคล โดยหากไม่มีความชัดเจนในการกำหนด ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นส่งผลกระทบต่อผลการประเมินตามมา ทำลายขวัญกำลังใจของพนักงานและกระทบต่อภาพลักษณ์การบริหารองค์กร

วิธีกำหนดการประเมินผล Competency

การกำหนดวิธีประเมินมี 4 วิธี

1. การประเมินตนเอง (Self Assessment)

     เป็นการประเมินคะแนนโดยตนเอง  เป็นวิธีที่ไม่นิยมใช้ประเมินในองค์กร เนื่องจากวิธีนี้ผู้ประเมินอาจไม่มีความสามารถในการมองทักษะความสามารถรอบด้านของตนเองได้ครบถ้วน ตามระดับความสามารถที่องค์กรคาดหวัง ไม่สามารถนำผลการประเมินพิจารณาเพิ่มหรือพัฒนาตนเองได้

ข้อควรพิจารณา

     การประเมินตนเอง หากผู้ประเมินมีความเข้าใจเกณฑ์การประเมินมีความชอบธรรมในตนเอง ถือว่าเป็นวิธีที่ทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์แก่การเพิ่มพูนทักษะ การพัฒนาองค์กรได้เป็นอย่างดี เนื่องจากผู้ประเมินรู้คุณลักษณะ ความสามารถตนเอง สามารถประเมินตามความเป็นจริงได้มากกว่าการมองเห็นของหัวหน้างาน

2. การประเมินโดยหัวหน้างาน (Supervisor Assessment)

      การประเมินด้วยวิธีนี้ทำได้โดยไม่ยุ่งยากซับซ้อน หัวหน้างานที่อยู่ในความรับผิดชอบเป็นผู้ประเมิน วิธีนี้ได้รับความนิยมสูง เนื่องจากหัวหน้างานคือผู้ดูแลโดยตรง รู้ขอบเขต ความสามารถพนักงาน ขึ้นอยู่กับการกำหนดระยะเวลาประเมินอาจเป็นกลางปีหรือปลายปี แล้วนำผลประเมินทั้งสองครั้งหาค่าเฉลี่ยรวม บางองค์กรใช้ผลประเมินกลางปีเป็นการประเมินเพื่อกระตุ้นพัฒนาความสามารถพนักงานและผลประเมินปลายปีนำมาพิจารณาผลตอบแทน การประเมินผลแต่ละองค์กรนั้นเหมือนหรือต่างกันไป ขึ้นอยู่กับข้อตกลงร่วมของฝ่ายบริหารหรือคณะกรรมการพิจารณาเห็นชอบ

ข้อควรพิจารณา

     หากผู้ประเมินหรือหัวหน้างานไม่เข้าใจวิธีการประเมินผล ขาดความเที่ยงธรรมในการประเมินพนักงาน เลือกที่รักมักที่ชัง วิธีนี้ถือว่าก่อให้เกิดผลเสียต่อผู้รับการประเมิน มีความไม่เป็นธรรม องค์กรไม่ได้รับข้อมูลที่เป็นจริงในการบริหารจัดการและไม่สามารถพัฒนาทักษะงานได้ตามจริง บางครั้งการประเมินที่ไม่เป็นธรรมทำให้องค์กรเสียโอกาสธำรงรักษาพนักงานเก่งไว้ได้

วิธีกำหนดการประเมินผล Competency

3. การประเมิน 180 องศา (180 Degree Assessment)

     การประเมินด้วยวิธีนี้หัวหน้างานและผู้ถูกประเมิน มีการประเมินร่วมกัน เป็นรูปแบบการประเมินที่ถือว่าลดการมีอคติต่อหัวหน้างาน ความไม่เป็นธรรมระหว่างหัวหน้างานและลูกน้อง วิธีนี้ผู้กำหนดนี้ต้องมีการวางรูปแบบการประเมินที่ชัดเจนก่อนนำไปใช้ เพื่อป้องกันความคาดเคลื่อนและการขัดแย้งหลังประเมิน

     กำหนดน้ำหนักคะแนนการประเมินของทั้งหัวหน้างานและพนักงาน ควรใช้การกำหนดน้ำหนักเป็นเปอร์เซ็นต์จากผลรวม 100 เปอร์เซ็นต์ หลังการประเมินผลนำคะแนนรวมมาหาค่าเฉลี่ย เป็นวิธีที่สะดวกง่ายในการนำมาใช้จริง หากหัวหน้างาน พนักงาน มีความเข้าใจในเนื้องานและวิธีการประเมินเพื่อให้เกิดการพัฒนา 

ข้อควรพิจารณา

     จากประสบการณ์ผู้เขียนพบว่า ในส่วนของพนักงานที่ประเมินตนเอง ไม่เข้าใจเกณฑ์การประเมินตนเองโดยให้คะแนนประเมินตนเองส่วนมากอยู่ในเกณฑ์ดี ดีเยี่ยม  ไม่เห็นช่องว่างของการพัฒนา ทำให้คะแนนในส่วนประเมินตนเองมีความคลาดเคลื่อนสูง สุดท้ายหลายองค์กรต้องเสียเวลานำข้อมูลส่วนนี้ กลับมาให้หัวหน้าแก้ไขหรือพนักงานเพิ่มเติมอีกครั้ง

4. การประเมินแบบ 360 องศา (360 Degree Assessment)

     วิธีการประเมินในข้อนี้เป็นการประเมินแบบรอบทิศทาง ใช้ผู้ประเมินทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยมีผู้บังคับบัญชา หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน พนักงาน หรือลูกค้าร่วมประเมิน การกำหนดเปอร์เซ็นต์น้ำหนักคะแนนขึ้นอยู่กับข้อตกลงแต่ละองค์กร นำผลรวมจากการประเมินทั้งหมดมาหาค่าเฉลี่ย

ข้อควรพิจารณา

     วิธีนี้หากมองในมุมผู้บริหารองค์กร ถือว่าเป็นประโยชน์มากแต่ค่อนข้างใช้กระบวนการมากกว่าวิธีอื่นๆ  ในการทราบทรรศนะบุคคลภายในภายนอกองค์กรต่อมุมมองการปฏิบัติงานพนักงาน ควรจัดตั้งคณะกรรมการกลางผู้มีอำนาจในการพิจารณาตัดสินใจเลือกผู้ประเมิน วิธีนี้ใช้ระยะเวลาการจัดทำมากพอควร ผู้จัดทำควรตั้งเกณฑ์การเลือก ระดับตำแหน่งผู้ประเมิน จำนวนเพื่อนร่วมงาน กลุ่มผู้แทนจำหน่าย กลุ่มลูกค้าภายนอก

      โดยเลือกสุ่มหรือกำหนดเปอร์เซ็นต์เลือกจากจำนวนประชากรทั้งหมดของกลุ่ม โดยผู้รับการประเมินไม่สามารถเลือกผู้ประเมินได้ด้วยตนเอง เพื่อลดความไม่เป็นธรรม ความสนิทเป็นการส่วนตัว ข้อมูลอาจมีการเบี่ยงเบนสูง

คำถามชวนคิด

การประเมินโดยหัวหน้างานและพนักงานมีส่วนร่วมประเมินท่านคิดว่ามีความยุติธรรมมากน้อยเพียงไร ?

................................................................................

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 21 ธันวาคม 2563

จำนวนผู้เข้าชม 408 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


แนวทางสร้าง Training Needs ก่อนทำ TRM

แบบสอบถาม Training Needs เพื่อสอบถามพนักงานในองค์กร ผลของคำตอบในแบบสอบถามนั้น นำมาเพื่อใช้ประเมินหาหลักสูตรที่จำเป็น (Training Needs) ในการอบรมต่อตำแหน่งงานไม่ใช่หลักสูตรที่ต้องการฝึกอบรม

ทำ CBO แบบ AIDET แก้ปัญหาพฤติกรรมบริการ

การทำ CBO ช่วยพัฒนาแนวทางตามความสามารถได้จริงทุกภาคส่วนการทำงานไม่เฉพาะแต่งานบริการ เพราะการจัดทำ CBO(Competency -Based Orientation) แต่ละประเด็นมีต้นทางมาจากการวางกลยุทธ์ของผู้บริหารองค์กร

ความสำคัญ JD ต่องานประเมินผล

อย่าเก็บใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางานของพนักงานไว้ในแฟ้มหรือไฟล์แบบไร้การเหลียวแล ต้องหมั่นอัพเดตข้อมูลให้เป็นปัจจุบัน นำ JD มาใช้ประโยชน์มากกว่าการเก็บไว้เป็นอนุสรณ์เตือนใจสำหรับงานบุคคล

ตัวอย่างกำหนดสัดส่วนค่าน้ำหนักตัวชี้วัดผลงาน

การออกแบบใบประเมินผลนิยมจัดทำแบบผสมผสาน เป็นการประเมินจากหลายมิติมารวมกันทั้งการประเมินด้านผลลัพธ์การปฏิบัติงาน พฤติกรรมความสามารถและเวลาปฏิบัติงาน ในการปฏิบัติงานตามตำแหน่งหน้าที่งานแต่ละงาน

กำหนด KPI ตามกรอบ BSC และMBO

การจัดทำระบบประเมินผลงานกำหนด KPI ตามกรอบ BSC หรือ MBO มีความแตกต่างกันอย่างไร เลือกใช้แบบไหนเหมาะสมกว่ากัน ? ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก (Key Performance Indicators :KPIs) เป็นเครื่องมือ

ใช้ทฤษฎีมาสโลว์สร้างแรงจูงใจ

เพิ่มแรงจูงใจสำหรับพนักงานในองค์กรโดยใช้เฟรมเวิร์ก ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของอับราฮัม มาสโลว์” เข้ามาเป็นแนวทางการพัฒนาบุคลากร โดยแนวคิดลำดับความต้องการของมนุษย์แบ่งเป็นความต้องการ 5 ขั้น