หน้าแรก หน้ารวมบทความ เล่าเบื้องหลัง KPI

เล่าเบื้องหลัง KPI


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 436 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

     วันนี้ เรามาเรียนรู้การกำหนดตัวชี้วัดหลัก (KPI)  ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการประเมินผลลัพธ์การปฏิบัติงาน เพราะหากกำหนดยากไปทำให้ผู้ถูกประเมินเกิดความรู้สึกเหนื่อย ท้อแท้ในการไปให้ถึงเป้าหมายนั้น เช่นเดียวกัน หากกำหนดง่ายไปทำให้ผู้ปฏิบัติงาน ไม่เกิดการพัฒนาศักยภาพในการทำงาน แล้วเราจะกำหนดตัวชี้วัดอย่างไร ? ให้มีผลลัพธ์ที่ดี นำไปใช้เพื่อบรรลุความสำเร็จตามนโยบายองค์กร วันนี้ผู้เขียน ขอแนะนำแนวทางกำหนดแบบง่ายๆ ซึ่งเป็นบันไดขั้นแรก ในการวางระบบจัดทำระบบประเมินผลงานตามดัชนีชี้วัด ควรเริ่มกำหนดตัวชี้วัดอะไรก่อน ?

    หากเราวางตัวชี้วัดได้ดี แน่นอนย่อมเกิดแรงจูงใจ เกิดการขับเคลื่อนองค์ความรู้ (Knowledge Management) ในองค์กร มีความยุติธรรมในการประเมิน และเกิดการปรับเปลี่ยนสู่ทิศทางทำงานที่ดีขึ้น

     วิธีกำหนด KPI

     1. กำหนดตัวชี้วัดหลักขององค์กร กำหนดขึ้นตามนโยบายที่ต้องการให้ทุกส่วนงานในองค์กรต้องมีส่วนผลักดัน ให้เป็นไปตามเป้าหมาย   ไม่จำเป็นว่าต้องมีตัวชี้วัดหลายตัว แต่ให้นึกถึงความสามารถที่ทุกคนในองค์กรไปได้ถึงจุดหมาย อาจกำหนดตั้งตัวชี้วัด อิงตามหลัก Balanced Scorecard (BSC) ทั้ง 4 ด้าน คือ ด้านลูกค้า (Customer),ด้านการเงิน (Financial),ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process) และด้านการเรียนรู้เติบโต (Learning and Growth)  

     2. กำหนดตัวชี้วัดหลักในหน่วยงาน  การกำหนดตัวชี้วัดหลักในแต่ละหน่วยงาน ตั้งตามหน้าที่งาน แผนกงานที่รับผิดชอบหลักตาม JD ของแผนก บางแผนกไม่จำเป็นต้องมีตัวชี้วัดครบ ทั้ง 4 ด้านตามหลัก BSC เช่น แผนกเทคโนโลยีสารสนเทศ ไม่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับการเงินโดยตรง เหมือนการตลาดหรือบัญชี การกำหนดแนวทางตัวชี้วัดหลักหน่วยงานเทคโนโลยีสารสนเทศ จึงมีแค่ 3 ด้านคือ ด้านลูกค้า ,ด้านการเรียนรู้และด้านกระบวนการ  แต่ให้ถือว่า การตั้งตัวชี้วัดที่เกี่ยวกับการประหยัดพลังงานหรือลดทรัพยากรที่จำเป็นในส่วนงาน เป็นการตั้งตัวชี้วัดที่เกี่ยวกับกระบวนการได้

    3. กำหนดตัวชี้วัดรายบุคคล ตัวชี้วัด (PI) รายบุคคลนั้น มีจำนวนมาก แปรเปลี่ยนไปตามสภาพการณ์ เศรษฐกิจ ประสบการณ์เชี่ยวชาญ การตั้งตัวชี้วัดหลัก (KPI) จึงเกิดมาจากการตั้งตัวชี้วัดในงานที่อาจมีจำนวนมากตาม JD,JS เมื่อได้ตัวชี้วัดแล้ว อย่าลืมว่า ต้องมีการประชุมทีมที่เกี่ยวข้องในงาน ทั้งหัวหน้า ผู้ร่วมงาน เพื่อกำหนดหาน้ำหนักคะแนน (Weighted Score) ไม่ใช่เลือก PI ตามชอบใจมากี่ตัวก็ตาม นำไปวัดผลประเมินเป็นตัวชี้วัดหลักได้ทันที  สำหรับหัวหน้างาน การตั้งหัวข้อกำหนดตัวชี้วัด เปลี่ยนไปตามการบริหารจัดการ(Management ) ส่วนผู้ปฏิบัติงาน การตั้งตัวชี้วัดหลักขึ้นอยู่กับภาระหน้าที่หลักตามคุณลักษณะหน้าที่งาน เท่าที่ได้พบการจัดทำในองค์กรที่เริ่มจัดทำระบบบริหารผลงานในช่วงแรก บางท่านมักสับสนนำKPIและ Competency มาพันรวมกันอิรุงตุงนัง มีประสบการณ์ไม่ดีกับการระบบประเมินแบบเดิมๆ เข้าใจว่า Competency เป็นการประเมินที่ไม่ดี เป็นนามธรรม

      KPI คือตัวชี้วัดหลักที่มีรูปแบบเชิงปริมาณ ชี้วัด จับต้องได้ตามหลัก S -M -A- R -T แต่ Competency มีการจัดทำได้สองแบบ คือ แบบเชิงคุณภาพ ยอดเยี่ยม ดีมาก ดี พอใช้ ปรับปรุง อีกแบบคือเชิงปริมาณ บอกจำนวนครั้ง ปริมาณผลลัพธ์ โครงการบรรลุ การบริหารจัดการทีม การบรรลุความสามารถ (ให้จำว่าตัว Competency นี้ ไม่เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดหลักโดยสิ้นเชิง แต่คือการวัดความสามารถหรือเรียกการประเมิน พรแสวงและพรสวรรค์)

      ดังนั้น ในขั้นนี้แนะนำให้กำหนดน้ำหนักคะแนนลงในแบบฟอร์ม  โดยแบบฟอร์มกำหนดน้ำหนักคะแนน ควรมีรายละเอียดเกี่ยวกับ ลำดับ ตัวชี้วัด เป้าหมาย ข้อมูลสถิติเดิม ความถี่  ระดับคะแนนประเมิน  สูตรคำนวณ เป็นต้น(การhtออกแบบแบบฟอร์ม(Weighted Score Form)ขึ้นอยู่กับผู้ออกแบบ บางท่านนำไประบุลงฟอร์มประเมินผลปลายปี หรือ แยกเป็นอีกแบบฟอร์มไม่ผิดค่ะ)

     4. กำหนดตัวชี้วัดรอง ตัวชี้วัดบางตัวมีการตรวจนับ จัดเก็บ แต่ไม่ตรงกับตัวชี้วัดหลักในหน่วยงานหรือไม่ถูกเลือกกำหนดเป็นตัวชี้วัดหลัก ถือเป็นตัวชี้วัดรอง ที่ต้องมีการเก็บตามJD ไม่ทิ้งขว้าง ปล่อยให้ผ่านเลยไปแบบไร้ความสำคัญ ต้องมีการเก็บบันทึกไว้ในสารบัญแผนก  บางตัวชี้วัดเป็นการเก็บตามภาระงาน ความสามารถในงาน เรียก KAI หรือบางครั้งจำให้ง่าย ผู้ขียนจึงแนะนำลูกศิษย์เรียกว่า “ไก่ ไม่จำเป็น”  กลุ่มตัวชี้วัดนี้  ตำราบางเล่มเรียก Specific Functional Competency เช่นตัวชี้วัดตามงาน Routine ทั่วไป  ซึ่งถ้าเราเข้าใจ แยกแยะระหว่าง KPI ,PI,Competency ได้ดี เราจะสามารถกำหนดตัวชี้วัดแต่ละตัวได้โดยง่าย ไม่มีข้อกังขา  

     5. กำหนดตัวชี้วัดร่วมสายงาน แน่นอนว่า ตัวชี้วัดร่วมหรือเรียกว่า CPI (Common Performance Indicator) นั้น ต้องคิดคะแนนประเมินร่วมสายงานหรือแผนกงานที่เกี่ยวข้องร่วมกัน แต่จะคิดคะแนนมากหรือน้อยอยู่ที่การกำหนดคะแนนรับผิดชอบประชุมแผนกร่วมที่เกี่ยวข้อง  ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัดร่วม เรื่อง การจัดซื้อเครื่องตรวจอัลตราซาวด์สำหรับหญิงตั้งครรภ์แผนกผู้ป่วยนอกสูติ -นรีเวช ระยะเวลาจัดซื้อ 3 เดือน มีแผนกที่เกี่ยวข้อง 4 แผนก คือ แผนกจัดซื้อทำหน้าที่จัดหาบริษัทนำเสนอเครื่องฯ แผนกการเงินอนุมัติงบประมาณจัดซื้อ  แผนกสูตินรีเวชพิจารณาคัดเลือกบริษัทที่นำเสนอให้ตรงกับความจำเป็น ความต้องการ และแผนกธุรการ ทำหน้าที่เสนอผู้บริหารเพื่อพิจารณาอนุมัติงบประมาณ  หากการจัดซื้อได้ตามเกณฑ์ก่อน 3 เดือน แต่ละแผนกมีคะแนนสัดส่วนเฉลี่ยเท่ากัน ได้ผลคะแนนตามตัวชี้วัดร่วมนี้  หากตัวชี้วัดร่วมที่มีผู้ทำงานแต่ละแผนกมากกว่า 1 คนที่รับผิดชอบ ผู้ทำการเก็บต้องคำนวณเฉลี่ยนแต่ละคนออกมาอีกครั้ง  

     นี้คือวิธีการกำหนดตัวชี้วัดแต่ละตัวขั้นแรก ก่อนดำเนินงานในขั้นตอนอื่น เช่น ประชุม วางแผนผนก กำหนดผู้จัดทำ  โดยผู้รับผิดชอบดูแลกิจกรรมประเมินผลต้องศึกษารายละเอียดแต่ละแผนกให้ครบถ้วน เดิมเราเคยมี JD แล้วไม่ได้หมายความว่า จะสามารถกำหนดตัวชี้วัดได้ทันที การวิคราะห์หน้าที่งานตามหลักการ JAจึงต้องมีการทำทุกแผนก หากต้องเสียเวลาในการวิเคราะห์มาก ผู้เขียนเสนอแนะแนวทางลดระยะเวลาการแสวงหาข้อมูลเดิม โดยให้นำข้อมูลผลลัพธ์การทำงาน(Historical Statistics) ย้อนหลัง 1 ปี ทุกแผนก เป็นส่วนสำคัญในการกำหนดตัวชี้วัดช่วงแรก ถ้าแผนกใดมีการจัดเก็บลงฐานข้อมูลยิ่งง่ายต่อการสานต่อ KPI  

     คำถาม คือ แล้วถ้าอยากทำ KPI จริงจังขึ้นมา มีแต่JDตามอำเภอใจ ไม่เคยรวบรวมไว้ส่วนกลาง ไม่เคยเก็บข้อมูลอะไรไว้เลยสักนิด จะทำอย่างไร?   คำตอบ คือ เริ่มนับหนึ่งใหม่ ประชุมแผนก รวบรวมJD วิเคราะห์งาน ประชุมทีมร่วมสายงาน และเริ่มดำเนินงานตามวิธีการกำหนด KPI ที่ผู้เขียนได้เขียนไว้ข้างต้น 5 ข้อ เท่านั้น งานยากก็ง่ายกว่า ปอกกล้วยเข้าปากลิงค่ะ …. 

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 07 มีนาคม 2566

จำนวนผู้เข้าชม 436 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI ตามตำแหน่ง & ปัญหาระยะ Action Plan

ระบบประเมินผล KPI ช่วยทำให้องค์กรคัดเลือกคนเก่งโดยอัตโนมัติ คุมงบประมาณให้อยู่ในกรอบและเพิ่มกลยุทธ์ในการแข่งขัน หากวางระบบการดำเนินการ(Action Plan)ที่ดี ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญ

ความสำคัญ JD ต่องานประเมินผล

อย่าเก็บใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางานของพนักงานไว้ในแฟ้มหรือไฟล์แบบไร้การเหลียวแล ต้องหมั่นอัพเดตข้อมูลให้เป็นปัจจุบัน นำ JD มาใช้ประโยชน์มากกว่าการเก็บไว้เป็นอนุสรณ์เตือนใจสำหรับงานบุคคล

วิธีปรับเงินเดือนค่าตอบแทนหลังประเมินผล KPI

หลังประเมินผลการปฏิบัติงานหรือประเมินผล KPI แล้วนำผลคะแนนที่ได้มาคำนวณเพื่อพิจารณาจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงานผู้ปฏิบัติงาน ฝ่ายที่เกี่ยวข้องในการจัดการบริหารผลงานมีแนวทางในการปรับค่าตอบแทนหลายแบบแตกต่าง

การบริการเชิงรุก (Proactive Service ) ทำอย่างไร?

การบริการเชิงรุกไม่ใช่การกระตือรือร้นการบริการหรือเสนอการบริการให้ลูกค้าก่อน แต่เป็นรูปแบบการวางระบบบริการไว้ล่วงหน้าด้วยเทคนิค “สร้าง Brand loyalty & Brand Personal” ทุกขั้นตอนตั้งแต่แรกรับ

ตัวอย่างกำหนดสัดส่วนค่าน้ำหนักตัวชี้วัดผลงาน

การออกแบบใบประเมินผลนิยมจัดทำแบบผสมผสาน เป็นการประเมินจากหลายมิติมารวมกันทั้งการประเมินด้านผลลัพธ์การปฏิบัติงาน พฤติกรรมความสามารถและเวลาปฏิบัติงาน ในการปฏิบัติงานตามตำแหน่งหน้าที่งานแต่ละงาน

ลำดับการจัดทำ Job Description(JD)

ใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางาน เป็นต้นทางของการประเมินผลปฏิบัติงาน การประเมินที่สมบูรณ์แบบเกิดขึ้นไม่ได้ หากไม่ได้กำหนดหน้าที่แต่ละบุคคลให้ชัดเจน