หน้าแรก หน้ารวมบทความ จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP)

จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (IDP)


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 363 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

     หลังจากผ่านกระบวนการ สรรหาคัดเลือกผู้ที่เหมาะสม ทั้งทางผลปฏิบัติงานและสมรรถนะความสามารถ เมื่อเข้าสู่กระบวนการพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan : IDP) อาจกำหนดแนวทางพัฒนาที่แตกต่างกันไปตามความเหมาะสม ความจำเป็น ระยะเวลาและงบประมาณขององค์กร 


     รูปแบบที่จัดทำทั่วไป แบ่งออกเป็น 3 ระยะ คือ ระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว
  
      การเลือกจัดทำแผนพัฒนา เป็นระยะ 

       - จัดทำแผนพัฒนาระยะสั้น (Short Course) : อบรม(Training),มอบหมายให้ศึกษางานดังกล่าวแล้วมาสรุป (Reading-Briefing),ศึกษาดูงานในองค์กรตัวอย่าง (Best Practice),เข้าร่วมประชุมเชิงปฏิบัติการ(Workshop) 
       - จัดทำแผนระยะกลาง (Middle Course) : ระบบจับคู่เพื่อคอยดูแลงานอย่างใกล้ชิด(Buddy),พี่เลี้ยงคอยดูแลควบคุม (Monitoring),ผู้เชี่ยวชาญสอนงานใกล้ชิด (Expert Briefing),มอบหมายให้สังเกตรายงานเป็นระยะ (Observation) 
       - จัดทำแผนระยะยาว (Long Course) : มอบหมายโครงการให้จัดทำ (Project Assignment),ส่งศึกษาต่อในระดับที่สูงขึ้น (Continuing Education) 

ตัวอย่างแผนพัฒนารายบุคคล

          ตัวอย่างแผนพัฒนารายบุคคล(จากภาพ) ต้องลำดับการพัฒนาที่เร่งด่วนและสำคัญมากเป็นอันดับแรกๆ อาจแบ่งระยะเวลา พัฒนาแต่ละ GAP ที่พบแตกต่างกัน ไม่จำเป็นว่า แต่ละรูปแบบต้องพัฒนาระยะสั้นหรือพัฒนาระยะยาว มีการผสมผสานรูปการพัฒนาในหนึ่งตำแหน่งต่างกัน แต่เมื่อจบการพัฒนาแต่ละจุด ต้องมีการประเมินผลลัพธ์ที่ได้ และทำการ Feedback ให้พนักงานท่านนั้นรับทราบ เพื่อนำมาปรับปรุง ส่งเสริมศักยภาพ (High Potential) ต่อไป 

          แต่ละองค์กรต้องมีการวางแผนพัฒนาที่เป็นรูปแบบมาตรฐานตนเอง ไว้ก่อน หลังมี การประเมินผลปฏิบัติงาน (KPI) ประเมินสมรรถนะความสามารถ (Competency) ในงานปลายปีแล้ว ผู้จัดทำที่รับผิดชอบดูแลแผนพัฒนา ควรมีการประชุมส่วนที่เกี่ยวข้อง รวบรวม นำเสนอ วางรูปแบบ เสนองบประมาณ ที่เหมาะสมร่วมกัน เพื่อการพัฒนาได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ 

คำถามชวนคิด 

แผนพัฒนารายบุคคล (IDP) นั้น ควรใช้พัฒนาบุคคลกลุ่มใดในองค์กร ? 

1) กลุ่มหัวหน้างาน,ผู้จัดการ 

2) กลุ่มพนักงานทำงานเกรด A ,B 

3) กลุ่มพนักงานที่หัวหน้าแผนกคัดเลือกขึ้น 

4) พนักงานที่ทำงานต่ำกว่ามาตรฐาน 

5) กลุ่มพนักงานดาวเด่น 

Cr.picture 

http://www.aussiecon4.org.au/read-books 

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 07 มีนาคม 2566

จำนวนผู้เข้าชม 363 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI ตามตำแหน่ง & ปัญหาระยะ Action Plan

ระบบประเมินผล KPI ช่วยทำให้องค์กรคัดเลือกคนเก่งโดยอัตโนมัติ คุมงบประมาณให้อยู่ในกรอบและเพิ่มกลยุทธ์ในการแข่งขัน หากวางระบบการดำเนินการ(Action Plan)ที่ดี ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญ

แนวทางสร้าง Training Needs ก่อนทำ TRM

แบบสอบถาม Training Needs เพื่อสอบถามพนักงานในองค์กร ผลของคำตอบในแบบสอบถามนั้น นำมาเพื่อใช้ประเมินหาหลักสูตรที่จำเป็น (Training Needs) ในการอบรมต่อตำแหน่งงานไม่ใช่หลักสูตรที่ต้องการฝึกอบรม

ทำ CBO แบบ AIDET แก้ปัญหาพฤติกรรมบริการ

การทำ CBO ช่วยพัฒนาแนวทางตามความสามารถได้จริงทุกภาคส่วนการทำงานไม่เฉพาะแต่งานบริการ เพราะการจัดทำ CBO(Competency -Based Orientation) แต่ละประเด็นมีต้นทางมาจากการวางกลยุทธ์ของผู้บริหารองค์กร

ความสำคัญ JD ต่องานประเมินผล

อย่าเก็บใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางานของพนักงานไว้ในแฟ้มหรือไฟล์แบบไร้การเหลียวแล ต้องหมั่นอัพเดตข้อมูลให้เป็นปัจจุบัน นำ JD มาใช้ประโยชน์มากกว่าการเก็บไว้เป็นอนุสรณ์เตือนใจสำหรับงานบุคคล

วิธีปรับเงินเดือนค่าตอบแทนหลังประเมินผล KPI

หลังประเมินผลการปฏิบัติงานหรือประเมินผล KPI แล้วนำผลคะแนนที่ได้มาคำนวณเพื่อพิจารณาจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงานผู้ปฏิบัติงาน ฝ่ายที่เกี่ยวข้องในการจัดการบริหารผลงานมีแนวทางในการปรับค่าตอบแทนหลายแบบแตกต่าง

ตัวอย่างกำหนดสัดส่วนค่าน้ำหนักตัวชี้วัดผลงาน

การออกแบบใบประเมินผลนิยมจัดทำแบบผสมผสาน เป็นการประเมินจากหลายมิติมารวมกันทั้งการประเมินด้านผลลัพธ์การปฏิบัติงาน พฤติกรรมความสามารถและเวลาปฏิบัติงาน ในการปฏิบัติงานตามตำแหน่งหน้าที่งานแต่ละงาน