หน้าแรก หน้ารวมบทความ เครื่องมือพัฒนาคนเก่ง 5 ประการ (People Development Tools)

เครื่องมือพัฒนาคนเก่ง 5 ประการ (People Development Tools)


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 1072 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

     เคยได้ยินประโยคนี้มาแล้วอึดอัดใจนิดๆ “หัวหน้าไม่ได้เรื่อง คนที่นี่ไม่เก่ง”  ฟังผิวเผิน ไม่ได้ใกล้ชิดอยู่ด้วยทุกวัน คิดว่าเป็นประโยคบอกเล่าผ่านๆ และเราอาจ “หือ อือออตามแบบปลงๆ” แต่เผอิญต้องใช้ชีวิตอยู่ใกล้ชิดแบบ Reality   จึงทราบว่าที่คนไม่เก่งนั้น อย่าโทษที่ตัวหัวหน้างานหรือพนักงานเลย แท้จริงคือเขาเหล่านั้น ไม่มีแบบฝึกหัดหรือโจทย์แก้ปัญหาที่ดีเป็นแบบแผนให้เขาได้ลองทดสอบต่างหาก จึงไปวัดสบประมาทด้วยงานเบื้องหน้า ว่าไม่เก่ง แหมดูใจจืดใจดำ ด่วนสรุปเร็วไปหน่อย

     ผู้บริหารควรเปิดใจรับฟังเสียงพนักงานหลายๆด้าน รู้จักใช้แผนกพัฒนาบุคลากรให้เกิดประโยชน์มากกว่าทำเงินเดือนและสรรหาบุคลากร HR ต้องทำงานอย่างเพื่อนคู่คิด (Partner) ร่วมกันกับทีมบริหาร ค้นหาปัญหาที่แท้จริงแสวงหาเครื่องมือพัฒนา แก้ไข ขับเคลื่อนบุคลากรได้ถูกจุดถูกที่ทาง หากุนซือช่วยขับเคลื่อนกระบวนการพัฒนา เชื่อแน่ว่า ต้องเจอเพชรเม็ดงามในองค์กร”

     วันนี้ จึงขอแนะนำเครื่องมือง่ายๆ พัฒนาให้คนเก่ง 5 ประการ (People Development Tools) เรียงลำดับการนำไปใช้ ตั้งแต่รับพนักงานเข้ามาทำงานใหม่ ดังนี้ค่ะ

     1. การปฐมนิเทศ (Orientation) เรื่องการปฐมนิเทศสำคัญ ถือเป็นประตูบานแรกที่ติดอาวุธให้พนักงานใหม่ได้รู้จักโครงสร้างองค์กร (อ่านเพิ่มในบทความเรื่อง เตรียมปฐมนิเทศพนักงานใหม่ให้มีประสิทธิภาพ ?)  โครงสร้างงาน การติดต่อประสานงาน สวัสดิการต่างๆ หน้าที่งานรวมถึงรายละเอียดงานโดยรวมของเขา ดังนั้น การปฐมนิเทศ ช่วยให้พนักงานมีทัศนคติ แรงจูงใจในการทำงานตั้งแต่วินาทีแรก กิจกรรมในช่วงปฐมนิเทศยิ่งสำคัญ ผู้จัดปฐมนิเทศต้องต้อนรับแบบมืออาชีพ ควรสอดแทรกความเป็นทีม  ความมุ่งมั่น ความศรัทธาในหัวหน้างาน และปิดท้ายด้วยการพาไปแนะนำแผนกที่เกี่ยวข้อง หาเพื่อน พี่เลี้ยงคู่คิดให้เขาเหล่านั้น หากแรงงาน พนักงานเป็นคนต่างชาติต่างภาษา  ฝ่ายอบรมต้องปฐมนิเทศให้ความรู้ ความเข้าใจด้านวัฒนธรรมองค์กร ไม่ใช่ส่งเขาไปตายดาบหน้าลุยงานทันที ส่วนใหญ่เคสปะหน้า พาลงหน้างานทันที ทำงานไม่นานก็ลาออกแบบไม่ร่ำลา

     2. ให้ความรู้หน้างานจริง (On thee Job Training : OJT) เป็นการอบรมจริงหน้างาน หรือ บางครั้งเรียก Hand-On วางระบบการสอนหน้างานให้ดีมีการประเมินผลการสอนควบคู่ ในเรื่องนี้หากผู้สอนหน้างานจะบรรยาย ทดสอบผู้เรียนแล้ว ผู้สอนต้องลงมือทำจริงเป็นตัวอย่าง มีการทดสอบทบทวนสิ่งที่ให้ความรู้ผู้เรียน มีการวางแผนเรื่องที่จะสอน OJT ประเมิน ตามกรอบระยะเวลา เช่น นางสาวแอน พนักงานใหม่ตำแหน่ง พยาบาลชุมชน ออกเยี่ยมบ้านพร้อมพี่ๆในหน่วยงานA พี่เลี้ยงในหน่วยงานคือ พี่บี จึงสอนการเตรียมจัดกระเป๋ายาเยี่ยมผู้ป่วย สอนการเตรียมเอกสาร ต่อมาเมื่อออกพื้นที่ชุมชน พบผู้ป่วยคนแรก พี่เลี้ยงจึงวัดความดัน สอบถามปัญหาสุขภาพ พร้อมอธิบาย สาธิตการดูแลแผลกดทับ การล้างแผล หลักการพลิกตะแคงตัวป้องกันแผลกดทับให้ญาติฟัง เมื่อเยี่ยมบ้านผู้ป่วยคนที่สอง พี่เลี้ยงจึงให้นางสาวแอน ลองปฏิบัติการให้คำแนะนำ การสอน สาธิตการพลิกตะแคงตัว การล้างแผล ขณะทำงานพี่เลี้ยงช่วยดูแล แนะนำเป็นระยะ      

     3. การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Rotation) เมื่อสอนหน้างานจริงแล้ว บางตำแหน่ง มีสายงานหรือฝ่ายงานเป็นกลุ่มใหญ่ บางครั้งต้องเรียนรู้งานให้ครบ เพื่อให้ทราบรายละเอียดในฝ่าย ประสานงานได้อย่างคล่องแคล่ว กรณี นี้บางองค์กรอาจนำการสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานส่วนใหญ่ เป็นระยะสั้น ตั้งแต่หมุนเวียนงานเป็นวัน-เป็นเดือน เพื่อวัตถุประสงค์ ให้พนักงานใหม่ได้เรียนรู้งาน ประโยชน์คือ แผนกอาจเลือกคนๆนั้นมาทำงาน คนๆอาจเลือกว่าชอบทำงานแบบไหน การสับเปลี่ยนนี้ ต้องวางแผนตั้งแต่อัตรากำลังคนเพิ่มเข้ามา ใครจะเป็นคนสอนงานคนหมุนเวียนมาแผนก หัวหน้าแผนกจึงต้องเลือกบุคลากรอาวุโส ที่มีความเชี่ยวชาญงาน มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ที่ดี มีทัศนคติเชิงบวก  

     4. การฝึกกับบุคคลต้นแบบ (Shadowing) เรียกอีกอย่าง จำง่ายๆว่า ฝึกเป็นเงาตามตัว”  ใช้ในกรณี วางแผนตำแหน่งทดแทน และบุคคลต้นแบบนั้น จะสิ้นสุดสภาพการดำรงตำแหน่ง ในกรณี ต่างๆ เช่น ลาออก เกษียณ ย้ายส่วนงาน โดยผู้ที่เป็นต้นแบบถือว่าเป็น Core Person บุคคลสำคัญหลักในองค์กร หลักการคือ ก่อนจะใช้เครื่องมือนี้ได้ ต้องมีการวางเส้นทางอาชีพ (Career Path) ให้ดีเสียก่อน มีการวางตำแหน่ง เลือกบุคคลที่จะดำรงตำแหน่งต่อนั้นๆ กำหนดระยะเวลา กำหนดหัวข้อหลัก ทักษะหลัก แนวทางปฏิบัติ ที่เขาต้องไปเรียนรู้กับบุคคลต้นแบบที่ส่งไปฝึก พูดง่ายๆคือ เขาทำอะไร เราทำตามหลักการนั้น  เช่น คุณทัศนีย์ กำลังจะเกษียณอีก 1 ปีข้างหน้า ทางฝ่ายพัฒนาบุคลากรจึงวางตัวผู้ดำรงตำแหน่ง เป็นคุณ มาลี ในระยะเวลา 1 ปี มีแผนส่งฝึกกับคุณทัศนีย์ ตลอด 3 เดือน เข้างานจริงตามเวลา โดยหัวข้อการฝึกอบรม มีทั้งการวางแผน (Planning) ,การดำเนินกิจกรรมประสานงาน(Doing),การตรวจสอบสรุปงาน (Checking) และการติดตามแก้ไข ปรับปรุง (Action)  ในเรื่องนี้ ถือเป็นเรื่องใหญ่ขององค์กร ต้องมีการวางแผนการประเมินร่วมกันทุกฝ่ายงานที่เกี่ยวข้อง ไม่เว้นแม้แต่ทีมบริหารตกลงทำความเข้าใจกันให้ทิศทางเดียวกัน  

     5. ศึกษาต่อในระยะสั้น (Short -Term Learning) ในการศึกษาระยะสั้นนั้น แบ่งออกเป็นหลายเรื่อง ทั้งศึกษาประกาศนียบัตรด้านงานที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมและส่งเรียนรู้หน้าที่งานจริงจากองค์กรข้างเคียง ในการศึกษานั้นสิ่งที่ผู้เรียนรู้จักขึ้นสู่ระดับบริหาร ขาดประสบการณ์มอง พัฒนาภาพรวม คือ ประสบการณ์บริหาร แนวทางการวางแผนที่ตรงกับสภาพการณ์จริง บางองค์กรจึงจำเป็นต้องจ้างอาจารย์ที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ เข้ามาช่วยเป็นที่ปรึกษาองค์กรหรือเป็นกุนซือช่วยในช่วงไตรมาสแรกๆระยะหนึ่งชี้แนะแนวทาง ช่วยโค้ช ช่วยแก้ปัญหา เมื่อดำเนินงานไปได้ระยะหนึ่ง ผู้ดำรงตำแหน่งสำคัญนั้นๆ จะสามารถดำเนินงานตามแผนงานได้อย่างสมบูรณ์แบบ

     ข้อคิดทิ้งท้ายไว้ คือ ต่อให้องค์กรสร้างแผนการพัฒนาที่มีแบบแผน แต่ขาดหัวหน้าทีมที่มีวิสัยทัศน์ เป็นผู้นำที่ขาดทักษะการใช้พระเดช พระคุณให้เป็นประโยชน์ องค์กรนั้นๆ  ไม่ต่างอะไรกับ “พายเรืออยู่ในอ่างน้ำ”   ดังนั้น การพัฒนาคนเก่งไม่ใช่สร้างคนใหม่ให้เก่งเพียงอย่างเดียว แต่ต้องหาหัวเรือหัวหอกที่มีประสบการณ์ตรงกับงาน เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรดั้งเดิม มีความกระตือรือร้น พนักงานจะได้ไม่มองมองว่าคนที่ถูกเลือกมาเป็นผู้นำเขา ไต่เต้ามาจากลมปากหรือเด็กฝากกกก….กันแน่ !!!

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 07 มีนาคม 2566

จำนวนผู้เข้าชม 1072 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


แนวทางสร้าง Training Needs ก่อนทำ TRM

แบบสอบถาม Training Needs เพื่อสอบถามพนักงานในองค์กร ผลของคำตอบในแบบสอบถามนั้น นำมาเพื่อใช้ประเมินหาหลักสูตรที่จำเป็น (Training Needs) ในการอบรมต่อตำแหน่งงานไม่ใช่หลักสูตรที่ต้องการฝึกอบรม

ทำ CBO แบบ AIDET แก้ปัญหาพฤติกรรมบริการ

การทำ CBO ช่วยพัฒนาแนวทางตามความสามารถได้จริงทุกภาคส่วนการทำงานไม่เฉพาะแต่งานบริการ เพราะการจัดทำ CBO(Competency -Based Orientation) แต่ละประเด็นมีต้นทางมาจากการวางกลยุทธ์ของผู้บริหารองค์กร

ความสำคัญ JD ต่องานประเมินผล

อย่าเก็บใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางานของพนักงานไว้ในแฟ้มหรือไฟล์แบบไร้การเหลียวแล ต้องหมั่นอัพเดตข้อมูลให้เป็นปัจจุบัน นำ JD มาใช้ประโยชน์มากกว่าการเก็บไว้เป็นอนุสรณ์เตือนใจสำหรับงานบุคคล

ลำดับการจัดทำ Job Description(JD)

ใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางาน เป็นต้นทางของการประเมินผลปฏิบัติงาน การประเมินที่สมบูรณ์แบบเกิดขึ้นไม่ได้ หากไม่ได้กำหนดหน้าที่แต่ละบุคคลให้ชัดเจน

กลยุทธ์ควบคุมมาตรฐานบริการ (Service Standard)

คนคือตัวแปรสำคัญส่งมอบและทำลายการบริการ พฤติกรรมการบริการไม่สามารถเก็บรักษาไว้ได้ เมื่อผู้ให้บริการเปลี่ยนคน ความพึงพอใจผู้ได้รับบริการอาจเปลี่ยนไป ทำอย่างไร? ให้ควบคุมคุณภาพการบริการให้ดี พึงพอใจ

กลยุทธ์สร้างแรงจูงใจพนักงานแบบ4S (Strategies for Motivating Employees)

นอกจากการให้สวัสดิการที่ดี การขึ้นเงินเดือนเลื่อนขั้น การมีโบนัสปลายปีอาจไม่ได้ตอบโจทย์เพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงานสำหรับทุกคน องค์กรที่ต้องการธำรงรักษาคนเก่ง คนมีฝีมือไว้ได้ องค์กรวางกลยุทธ์