ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์ วันที่ : 28 ธันวาคม 2563 จำนวนผู้เข้าชม 772 คน
28 ธันวาคม 2563 งานทรัพยากรบุคคล ถือเป็นงานที่มีความสำคัญและส่งผลกระทบต่อการสอดรับนโยบายองค์กร ผู้ที่ทำงานด้านสายงานทรัพยากรบุคคล ต้องมีความรู้ ความเชี่ยวชาญในอาชีพ (Functional Expert) และมีทักษะเฉพาะทาง ในการทำงาน ด้วยความเข้าใจ ยืดหยุ่น มีการปรับตัวได้ดี ในทุกสภาพการณ์
ดังนั้น งานบริหารงานบุคคลจึงถือเป็นงาน ที่วัดฝีมือความสามารถ สำหรับนักบริหารบุคคลมืออาชีพ งานบริหารบุคคลถือเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนองค์กรและมีบทบาทเป็น หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์วางยุทธ์ศาสตร์ (Strategic Partner) ให้บรรลุเป้าหมายและประสบความสำเร็จ ซึ่งผู้บริหารงานด้านบุคคล ต้องมีวิสัยทัศน์ที่ดีและมี เจตจำนงทางยุทธศาสตร์ (Strategic Intent) สามารถบริหารจัดการงาน ให้เกิดเป็นรูปธรรมขึ้นมาได้
อาชีพด้านบริหารทรัพยากรบุคคล จึงมีความตื่นตัว ในการเพิ่มขีดศักยภาพ รวมทั้ง แนวคิดการจัดตั้งสภาวิชาชีพด้านทรัพยากรบุคคล
การเป็นผู้เชี่ยวชาญในวิชาชีพการบริหารทรัพยากรบุคคล สามารถแสดงบทบาทการเป็น บทบาท“ผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารทรัพยากรบุคคล” ได้ 2 ระดับ คือ
ระดับที่ 1 คือบทบาทในการช่วยปรับรื้อโครงสร้าง และกระบวนการบริหาร (Reengineering of Business Process) นั่นหมายถึง การปรับเปลี่ยน โครงสร้างทั้งหมดในองค์กร สายงานบริหาร สายงานเทคนิค สายงานการผลิต หรือแม้แต่การปรับลด เพิ่มบุคลากร ที่ส่วนงานล้วนต้องมีข้อมูลการรับเข้างาน การประเมินผลปฏิบัติงาน รายงานการปรับลดขั้นงาน เป็นต้น
ข้อมูลต่างๆมีการเชื่อมโยง มาจากส่วนงานบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งสิ้น ผู้ดำรงตำแหน่งด้านบริหารบุคลากร จึงมีความเข้าใจปัญหาและรับทราบข้อมูลการเปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร ขององค์กรที่เกิดขึ้นเป็นอย่างดี สามารถเป็นส่วนสำคัญ ในการรื้อโครงสร้างและกำหนดวางยุทธศาสตร์องค์กร ได้ดี แต่โดยภาพรวมในปัจจุบัน พบว่า การทำการปรับรื้อโครงสร้างองค์กร งานการบริหารบุคคลเป็นเพียงแหล่งข้อมูลให้ฝ่ายบริหารสอบถาม เท่านั้น มิได้นำส่วนงานดังกล่าวมาเป็นส่วนหนึ่งของการกำหนดยุทธศาสตร์
มองในอีกมุมหนึ่ง ก็คือ ประเทศไทยให้ความสำคัญกับหน่วยงานด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์น้อยมาก บางองค์กร ใช้งานด้านบุคคลเพื่อทำการรับสมัครบุคคลเข้างานและจ่ายเงินเดือน เพียงอย่างเดียว ไม่เห็นความสำคัญ ของการเชื่อมโยงการบริหารงานบุคคลต่อการเพิ่มผลกำไรขององค์กร ยิ่งไปกว่านั้น บางองค์กรลดส่วนงานบุคคลเหลือเพียงงานธุรการ ซึ่งหากศึกษางาน รายละเอียดการพัฒนางาน หน่วยงานทรัพยากรบุคคล คือ หัวใจหลักของกลไกการขับเคลื่อนองค์กรให้สร้างผลผลิตและผลกำไรสูงสุด อยู่ที่กลยุทธ์การบริหารงานบุคคล
ระดับที่ 2 คือ บทบาทใน การบริหารกระบวนการ (HR Process) และสร้างความน่าเชื่อถือให้องค์กร (HR reliability) ซึ่ง ส่วนงานด้านทรัพยากรบุคคล ถือเป็นส่วนงานที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่ม (Add Value) ให้แก่องค์กร ได้อย่างมีประสิทธิภาพ สามารถมองหาทางเลือกที่เหมาะสม ในการปรับลด เพิ่ม หรือพัฒนาองค์กรได้ อย่างมีแบบแผน แต่นั่น ขึ้นอยู่กับตัวผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารทรัพยากรบุคคล ที่จะนำเทคนิคหรือวิธีการใดในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) มีคุณภาพทั้งตัวองค์กรและตัวบุคลากร มิใช่ใช้งบประมาณเพื่อการพัฒนาตามแบบแม่แบบ โดยขาดการติดตาม
แนวทางในระดับที่ 2 นี้ ถือเป็น การบริหารงานที่ช่วยส่งเสริมทั้งตัวระบบงาน ตัวบุคลากร และเป็นการวางรากฐานองค์กรสู่องค์กรที่มีประสิทธภาพและประสิทธิผล
ศาตราจารย์ Arthur Yeung แห่งมหาวิทยาลัย มิชิแกน ได้วางแนวทางการปรับกระบนการด้านบริหารงานบุคคล เป็น 6 ขั้นตอน ดังนี้
1. ระบุกระบวนการเป้าหมายงาน : เช่น กำหนด KPIS ,Competency ที่ต้องทำ
2. กำหนดและประเมินสถานภาพปัจจุบัน (As is Model) : เช่น ประเมินวิเคราะห์แต่ละด้าน อาจเป็นรูปแบบ SWOT Analysis,Servey
3. ท้าทายสมมุติฐานเก่า เกี่ยวกับกระบวนการงาน ดังกล่าว : เช่น มีการกำหนดสมมุติฐานที่เกิดขึ้นและหาแนวทางที่หลากหลาย ในการปฏิบัติ
4. พัฒนาตัวแบบที่ต้องการให้เกิดขึ้น (Should be Model) : เช่น ควรวางต้นแบบ โครงการจัดทำอย่างมีแบบแผน ที่คำนึงถึงหลัก Policy ,TRM,Marketing
5. นำไปสู่การปฏิบัติ การขยายผล และทำการตลาด : มีการนำไปดำเนินงานจริง (Implementation) แก่กลุ่มเป้าหมาย ที่กำหนดไว้
6. การวัดผลความสำเร็จทางธุรกิจ : โดยกำหนดการชี้วัดตาม ข้อ 1 และมีการติดตามผลต่อเนื่อง
ทั้งนี้ ทั้งนั้นมืออาชีพนักบริหารด้านงานบุคคล ต้องไม่ลืมหน้าที่สำคัญประการหนึ่งคือ “การลดต้นทุนและสร้างคุณค่าให้องค์กร” อย่างต่อเนื่อง จึงจักถือว่า เป็นนักบริหารงานบุคคลผู้เชี่ยวชาญและมืออาชีพ อย่างแท้จริง ซึ่งหากท่านผู้อ่านทุกท่านที่เป็นทั้งผู้บริหารองค์กรและนักบริหารงานด้านบุคคล ได้นำหลักการในบทนี้ไปใช้ เชื่อแน่ว่า ท่านจะเป็นและพบ “เพชรแท้” ในองค์กร
ขอบคุณข้อมูลและภาพ www.uss-ar.com HR Professional |
E-Mail : [email protected]
วันที่ : 28 ธันวาคม 2563
จำนวนผู้เข้าชม 772 คน
กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line
ความสำคัญ JD ต่องานประเมินผล
อย่าเก็บใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางานของพนักงานไว้ในแฟ้มหรือไฟล์แบบไร้การเหลียวแล ต้องหมั่นอัพเดตข้อมูลให้เป็นปัจจุบัน นำ JD มาใช้ประโยชน์มากกว่าการเก็บไว้เป็นอนุสรณ์เตือนใจสำหรับงานบุคคล
กลยุทธ์ควบคุมมาตรฐานบริการ (Service Standard)
คนคือตัวแปรสำคัญส่งมอบและทำลายการบริการ พฤติกรรมการบริการไม่สามารถเก็บรักษาไว้ได้ เมื่อผู้ให้บริการเปลี่ยนคน ความพึงพอใจผู้ได้รับบริการอาจเปลี่ยนไป ทำอย่างไร? ให้ควบคุมคุณภาพการบริการให้ดี พึงพอใจ
กลยุทธ์สร้างแรงจูงใจพนักงานแบบ4S (Strategies for Motivating Employees)
นอกจากการให้สวัสดิการที่ดี การขึ้นเงินเดือนเลื่อนขั้น การมีโบนัสปลายปีอาจไม่ได้ตอบโจทย์เพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงานสำหรับทุกคน องค์กรที่ต้องการธำรงรักษาคนเก่ง คนมีฝีมือไว้ได้ องค์กรวางกลยุทธ์
แนวคิดและเทคนิคบริหารผลการปฏิบัติงาน
การจัดทำมาตรฐานผลการปฏิบัติงานทั้งรายบุคคล หน่วยงาน แผนก และองค์กร ช่วยสร้างความเชื่อมั่นในในการดำเนินธุรกิจแก่ลูกค้าคู่ค้า เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ทำให้องค์กรมีมาตรฐานน่าเชื่อถือ
พัฒนาคุณภาพบริการโรงพยาบาลด้วยกลยุทธ์ CRM
หลังจัดอบรม โรงพยาบาลควรทำอย่างไรให้การพัฒนาบริการเป็นรูปธรรม ? เมื่อจัดอบรมหลักสูตรพัฒนาพฤติกรรมบริการ (Excellence Service Behavior : ESB) ไปแล้ว จะต่อยอดพัฒนาต่อไปอย่างไร ?
เทคนิคสัมภาษณ์งานให้ได้คนเก่ง
หลังผู้สมัครงานผ่านระบบการทดสอบ (Test/Exam) ความสามารถตามแนวทางที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลวางระบบการทดสอบไว้แล้ว เช่น สอบข้อเขียนทักษะหลักในงาน สอบวัดพฤติกรรมและบุคลิกภาพ ประเมิน MBTI วัดคุณลักษณะบุคคล