หน้าแรก หน้ารวมบทความ วิธีปรับเงินเดือนค่าตอบแทนหลังประเมินผล KPI

วิธีปรับเงินเดือนค่าตอบแทนหลังประเมินผล KPI


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 672 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

     หลังประเมินผลการปฏิบัติงานหรือประเมินผล KPI แล้วนำผลคะแนนที่ได้มาคำนวณเพื่อพิจารณาจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงานผู้ปฏิบัติงาน ฝ่ายที่เกี่ยวข้องในการจัดการบริหารผลงานมีแนวทางในการปรับค่าตอบแทนหลายแบบแตกต่างกันเพื่อให้ตรงกับบริบทของการอนุมัติจ่ายฝ่ายบริหารองค์กร

วิธีการปรับค่าตอบแทนมี 2 แบบ  

  1. จัดตามโควตาผลปฏิบัติงาน   
  • ปรับค่าตอบแทนแบบบังคับการกระจายตัว (Normal Curve) 

เป็นการกำหนดค่าคะแนนการกระจายตัวผลงานแบบโค้งปกติ โดยนำผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่มีคะแนนสูงสุด คะแนนต่ำสุด คะแนนเฉลี่ย ค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน เงินเดือนเฉลี่ยมาพิจารณากำหนดแต่ละขั้น  เพื่อให้มีการเพิ่มค่าตอบแทนเป็นเปอร์เซ็นต์แก่พนักงานแต่ละคนตามผลงานจริง 

               วิธีการนี้ เหมาะสำหรับกลุ่มผู้รับการประเมินจำนวนมากมีผลงานไม่ห่างกันเกินไป ข้อมูลค่อนข้างมีความถูกต้อง ละเอียดแม่นยำ สิ่งที่ผู้จัดทำควรคำนึงถึงคืองบประมาณในการจ่ายของฝ่ายบริหารองค์กรอาจเกินงบหรือไม่ เพราะในการจ่ายค่าตอบแทนแบบนี้ควบคุมต้นทุนไม่ได้ อาจเกินหรือน้อยกว่างบประมาณจริงไปมากเป็นได้

  • ปรับค่าตอบแทนจากการหาค่ากึ่งกลางกระบอกเงินเดือน (Mid-Point)

เป็นการปรับค่าตอบแทนโดยพิจารณาจากค่าเฉลี่ยหรือค่ากึ่งกลางกระบอกเงินเดือนของแต่ละระดับงานทั้งหมดในกลุ่มระดับงานนั้นๆ พนักงานมีกี่คนในระดับนั้นนำมาหาค่าเฉลี่ยหรือค่ากึ่งกลาง เช่นในองค์กรมีพนักงาน 12 ระดับ (Level)  ยกตัวอย่างในระดับ 2 (Level 2) มีพนักงาน 10 คน นำเงินเดือนของทั้ง 10 มาหาค่ากึ่งกลางและนำมาคำนวณฐานเงินเดือนของแต่ละคนเพื่อจ่ายค่าตอบแทน

วิธีการคือนำเปอร์เซ็นต์ที่ต้องการปรับเพิ่มไปคูณกับฐานเงินเดือนของแต่ละคน   ซึ่งง่ายกว่าในแบบบังคับการกระจายตัวแบบปกติ 

วิธีการนี้ มีข้อดีตรงที่ควบคุมต้นทุนงบประมาณการจ่ายค่าตอบแทนได้ กำหนดไม่ยุ่งยากมาก ทำให้ค่าเงินเดือนพนักงานทุกคนอยู่ในระดับเหนือค่ากลางเงินเดือน พนักงานมีความพึงพอใจมีแรงจูงใจทำงาน แต่ในทางผู้ทำงานในระดับที่คะแนนสูงสุดในแต่ละระดับอาจมีแนวคิดความรู้สึกไม่เป็นธรรมของผลงานที่ตนเองปฏิบัติจริงกับผู้ที่ทำงานระดับเดียวกันแต่ค่าผลงาน ค่าคะแนนต่ำสุดมีการปรับเปอร์เซ็นต์เท่ากัน 

     2. จัดโดยไม่มีการกำหนดโควตา

     วิธีการคือ คำนวณหาค่าเฉลี่ยผลการปฏิบัติงานของพนักงานทั้งหมด นำมาเปรียบเทียบบัญญัติไตรยางศ์ (คะแนนผลการปฏิบัติงานที่ได้คูณเปอร์เซ็นต์งบประมาณเฉลี่ยหารคะแนนผลงานเฉลี่ยแต่ละระดับงาน) จากนั้นนำผลลัพธ์ที่ได้คูณฐานเงินเดือนพนักงานแต่ละคน กรณีเมื่อคำนวณแล้วเกินหรือต่ำกว่างบประมาณให้แก้ไขโดยนำไปคูณค่าคงที่ (K)

  • ค่าตอบแทนเกินงบใช้สูตร จำนวนเงินรวมที่ปรับเพิ่มหารจำนวนเงินอนุมัติจริง
  • ค่าตอบแทนต่ำกว่างบใช้สูตร จำนวนงบประมาณอนุมัติจริงหารจำนวนเงินรวมที่ปรับเพิ่ม

     การจัดทำค่าตอบแทนในแบบนี้ มีแนวคิดมาจากผลสะท้อนของผู้รับการประเมินในบางส่วนอาจมองว่าคะแนนที่แตกต่างกันไม่มาก อาจ 1-3 คะแนน ไม่ควรได้รับการประเมินค่าตอบแทนเปอร์เซ็นต์ที่ต่างกันเกินไป  เพราะวิธีการกำหนดค่าคะแนนการกระจายตัวผลงานแบบโค้งปกตินั้นหากคะแนนต่างกันแม้เพียง 1 คะแนนมีผลให้ตกอยู่ใต้พื้นที่กราฟเกรดปรับคะแนนที่ต่างกันคนละระดับคล้ายการให้เกรดอิงกลุ่มของบางมหาวิทยาลัยในประเทศไทยในปัจจุบัน

               ในการปรับค่าตอบแทนนั้น ผู้จัดทำควรพิจารณาการเลือกวิธีการแบบใดนั้นคำนึงถึงปัจจัย ดังนี้

  1. งบประมาณที่อนุมัติจ่ายค่าตอบแทนจริงของผู้บริหาร
  2. นโยบายการจ่ายของฝ่ายบริหารสูงสุด
  3. จำนวนผู้รับการประเมินผลอยู่ในปริมาณน้อยหรือมาก
  4. ผลสะท้อน (Feedback) การปรับค่าตอบแทนในรอบปีที่ผ่านมา
  5. องค์ความรู้และความพร้อมของผู้รับผิดชอบจัดทำผลประเมิน

     ผู้จัดทำบริหารผลงานลองเลือกวิธีการปรับค่าตอบแทนนำไปใช้ให้เหมาะสมและไม่ส่งผลกระทบต่อการจัดทำค่าตอบแทนที่ยุ่งยากไป เป็นไปได้ว่าในปีต่อไปวิธีการปรับค่าตอบแทนอาจเปลี่ยนไปจากปีที่ผ่านมา ลองเลือกวิธีที่การที่เหมาะกับกลุ่มพนักงาน แต่ผู้เขียนไม่แนะนำให้มีการเปลี่ยนวิธีการกลับไปกลับมาแต่ละปีสลับไปมาไม่มีข้อยุติเลือกวิธีการใช้ที่แน่นอน เพราะส่งผลสำคัญมากต่อการขาดความเชื่อมั่นของพนักงานต่อระบบการบริหารผลงานการปรับค่าตอบแทนค่ะ

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 09 มกราคม 2567

จำนวนผู้เข้าชม 672 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI ตามตำแหน่ง & ปัญหาระยะ Action Plan

ระบบประเมินผลKPI ช่วยทำให้องค์กรคัดเลือกคนเก่งโดยอัตโนมัติ คุมงบประมาณให้อยู่ในกรอบและเพิ่มกลยุทธ์ในการแข่งขัน หากวางระบบการดำเนินการ(Action Plan)ที่ดี ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญ มอบหมายผู้รับผิดชอบ

Human Touch In Healthcare ด้วย Touching & Feeling

Human Touch ถูกพูดถึงในการดูแลรักษาสุขภาพ มุมมองการมีจิตบริการมานาน ควบคู่กับคำว่า Empathy (การเอาใจใส่) ซึ่งหากพูดถึงแง่การลงมือปฏิบัติงาน Human Touch มีแนวทางนำไปใช้ได้อย่างไร ?

ประโยชน์การสื่อสารแบบ AIDET

ในช่วงที่ผู้เขียนได้ฝึกงานและทำวิจัยหัวข้อเกี่ยวกับการดูแลสุขภาพในโรงพยาบาลต่างประเทศ ได้สังเกต รวมถึงศึกษาวัฒนธรรมการดูแลผู้รับบริการของบุคลากรทางการแพทย์หลายกลุ่ม ทั้งการปฏิสัมพันธ์ของผู้ปฏิบัติงาน

จิตวิทยาบริการ

หลัก “จิตวิทยาบริการ (Service Psychology)” ได้รับการประยุกต์ใช้เพื่อพัฒนาบุคลากรและทรัพยากรในภาคธุรกิจบริการ อุตสาหกรรมภาคการบริการมาช้านาน การทำงานที่ต้องมีการติดต่อ สื่อสารส่งผ่านบุคคล

แนวทางสร้าง Training Needs ก่อนทำ TRM

แบบสอบถาม Training Needs เพื่อสอบถามพนักงานในองค์กร ผลของคำตอบในแบบสอบถามนั้น นำมาเพื่อใช้ประเมินหาหลักสูตรที่จำเป็น (Training Needs) ในการอบรมต่อตำแหน่งงานไม่ใช่หลักสูตรที่ต้องการฝึกอบรม

ความสำคัญ JD ต่องานประเมินผล

อย่าเก็บใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางานของพนักงานไว้ในแฟ้มหรือไฟล์แบบไร้การเหลียวแล ต้องหมั่นอัพเดตข้อมูลให้เป็นปัจจุบัน นำ JD มาใช้ประโยชน์มากกว่าการเก็บไว้เป็นอนุสรณ์เตือนใจสำหรับงานบุคคล