หน้าแรก หน้ารวมบทความ เกณฑ์เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งแบบแบ่งกลุ่ม (Career Path and Band)

เกณฑ์เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งแบบแบ่งกลุ่ม (Career Path and Band)


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 3748 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

     จากส่วนหนึ่งของงานวิจัยบริษัทฯ ที่ทำการศึกษาหัวข้อ “แรงจูงใจในการทำงานและความผูกพันในองค์กร” กลุ่มพนักงานบริษัทเอกชน พบว่า พนักงานที่ทำงานแต่ละหน้าที่ในองค์กรนั้นๆ มีความต้องการขั้นพื้นฐานที่แตกต่างกันไปตรงตามทฤษฎีความต้องการมนุษย์ 5 ขั้นของอับลาฮัม มาสโลว์ ดังแผนภาพด้านล่าง โดยมากกว่า 80 % มีความต้องการขั้นที่ 4 -5 

     หลายองค์กรที่พบอัตราการลาออกทั้งกลุ่มตำแหน่งสำคัญกลุ่มปฏิบัติงานทั่วไป จึงควรให้ความสำคัญหันกลับมาทบทวนมาตรการการดูแลบุคลากรทั้งขั้นพื้นฐาน พัฒนาสายอาชีพ ธำรงรักษาคนเก่งไม่ให้ถูกซื้อตัวหรือชักจูงไปอยู่กับคู่แข่งอย่างน่าเสียดาย เพราะทุกครั้งที่เกิดการลาออกนั่นคือ ค่าใช้จ่ายแอบแฝง ซ่อนอยู่ในองค์กรแทบทุกกระบวนการ

     ค่าใช้จ่ายแอบแฝงที่กล่าวถึง เช่น..

  • แผนกทรัพยากรบุคคลเสียเวลาคัดเลือก-สรรหา ทดแทน อีกทั้งค่าใช้จ่ายลงประกาศทางช่องทางทั้งออนไลน์และออฟไลน์ หลังจากรับมาทำการปฐมนิเทศพนักงานใหม่
  • แผนกที่มีบุคลากรลาออก เมื่อได้รับคนใหม่ต้องทำการอบรมให้คำแนะนำอาจกินเวลาถึง1-6  เดือนจึงจะชำนาญ เผลอๆ อาจกินระยะเวลามากกว่านั้นหากเป็นตำแหน่งงานเฉพาะทาง เฉพาะสาขาอาชีพ เช่น ช่าง นักออกแบบ วิชาชีพเฉพาะ …

     จากงานวิจัยเรื่องความรักความผูกพันในองค์กรปี 2562 จำนวน 1,200 ราย พบว่าพนักงานส่วนใหญ่มองถึงความต้องการขั้นที่ 4 คือได้รับการให้เกียรติยกย่อง (Esteems) เป็นเรื่องสำคัญในการทำงานร่วมกัน

    ซึ่งนั่นรวมถึงองค์กรต้องมีการสร้างแผนพัฒนาอาชีพและวางเส้นทางการเติบโตในสายงานให้เขาเหล่านั้นอย่างจริงใจ พนักงานเกิดความรู้สึกมั่นคงในสวัสดิการ คุณภาพชีวิต การเลื่อนตำแหน่งหน้าที่ชัดเจน

    “การพัฒนาอาชีพ” ในองค์กรเรียกง่ายๆคือทำ “เส้นทางการเติบโต” ให้แต่ละบุคคลก้าวเดินไปสู่จุดหมายที่องค์กรตั้งไว้กระทั่งวัยเกษียณ โดยกรอบการพัฒนาตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริง มีความเป็นธรรมและส่งเสริมการมีส่วนร่วมในการทำงาน 

     การพัฒนาอาชีพ ประกอบด้วยการจัดทำ 2 ส่วนคือ

  1. การวางแผนอาชีพ (Career Planning) : วางรูปแบบและเกณฑ์การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งทั้งสวัสดิการ ค่าจ้างเงินเดือน วางแผนด้านการเติบโตเรียนรู้ การประเมินผลงาน แผนการพัฒนาสมรรถนะความสามารถหลักขององค์กร 
  2. การสร้างเส้นทางอาชีพ (Career Path) : เป็นการทำโครงสร้างการเลื่อนตำแหน่งงานทั้งองค์กร รูปแบบการพัฒนาเรียนรู้ การเติบโตข้ามสายงาน  การเติบโตตามระดับ

     โดยในการจัดทำ “เส้นทางอาชีพ (Career Path)” เป็นวาระที่สำคัญ ที่ทุกองค์กรต้องจัดทำไว้ในกลยุทธ์แผนแม่บททุกองค์กร ส่วนใหญ่นักพัฒนาบุคลากรมุ่งวางแผนงานRoadmap รายปี วางแผนอบรมพัฒนาบุคลากรระยะสั้นระยะยาว 

    ยกตัวอย่างหนึ่งในแผนแม่บทการสร้างเส้นทางอาชีพคือการกำหนดเกณฑ์

    “Job Grade Classification”  ที่ประกอบด้วย Band,Job Level,Position

    1) Band หมายถึง กลุ่ม เช่น กลุ่มB1 ,B2,B3 

    2) Job Level หมายถึง ระดับตำแหน่ง เช่น Operation,Staff,Specialist,Supervisor,Manager,Senior Manager 

    3) Position หมายถึง ตำแหน่ง เช่น พนักงานรายวัน ,พนักงานรายเดือน ,เจ้าหน้าที่,หัวหน้างาน,ผู้จัดการแผนก,ผู้จัดการฝ่าย,ผู้อำนวยการ

แผนแม่บทการสร้างเส้นทางอาชีพ

ตัวอย่างกำหนดเกณฑ์และคุณสมบัติ

  1. กำหนดหลักเกณฑ์การเลื่อนขั้นตำแหน่งชัดเจนจากระดับ Down to Top
  2. การเลื่อนระดับตำแหน่งในกลุ่ม (Band) จาก Band1,2 ไปเป็น Band 3 หรือทุกๆ กลุ่มนั้น  ควรทำการกำหนดเกณฑ์แบบละเอียดแบ่งออกเป็น 3 ช่วงในทุกๆกลุ่ม(Band) เพราะมีโอกาสในแต่ละองค์กรอาจพบบุคลากรมี ศักยภาพสูง (High Potential) หรือคนเก่ง (Talent People)

     1) กลุ่ม Fast : ทำงานได้เกินคาดหวัง 

แผนภาพตัวอย่าง คุณลักษณะกลุ่ม Fast By Oriental Phoenix Consultant

     2) กลุ่ม Normal : ปรับตามเกณฑ์ที่องค์กรกำหนด เลื่อนตำแหน่งตามคุณลักษณะทั่วไป

     3) กลุ่ม Slow : ต่ำกว่าเกณฑ์ที่องค์กรกำหนด อาจด้วยความรู้ ความสามารถ ทักษะหรือทัศนคติทั่วไป 

     การเลื่อนตำแหน่งให้เป็นธรรมและไม่ขึ้นอยู่กับปลายปากกาหัวหน้านั้นจะเป็นจริงได้ต้องอาศัยความร่วมมือทั้ง 3 ส่วนคือ องค์กร ผู้บังคับบัญชาและแผนกพัฒนาบุคลากร ในการร่วมวางแผนอาชีพ (Career Planning) และสร้างเส้นทางอาชีพ (Career Path) ไว้รองรับ ไม่ใช่ทำการประเมินเพื่อให้ผ่านการประเมินแต่ละรอบแบบ “สุกเอาเผากิน” 

    องค์กรย่อมได้คนเก่ง คนพร้อมและคนทำงานรักองค์กรด้วยใจ หากพบปัญหาการลาออกสูง การประเมินผลขาดหลักเกณฑ์ มักใช้ความรู้สึกประเมิน คนทำงานทำไปวันๆ พนักงานขาดแรงจูงใจในการทำงาน ขาดเป้าหมายในการทำงาน 

     องค์กรลองกลับมาทบทวนวางแผนงานกำหนดกลยุทธ์เป้าหมายใหม่ ทั้ง Man Method Money Material Machine Environment  ทั้ง 5 M 1 E

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 08 มีนาคม 2566

จำนวนผู้เข้าชม 3748 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI ตามตำแหน่ง & ปัญหาระยะ Action Plan

ระบบประเมินผลKPI ช่วยทำให้องค์กรคัดเลือกคนเก่งโดยอัตโนมัติ คุมงบประมาณให้อยู่ในกรอบและเพิ่มกลยุทธ์ในการแข่งขัน หากวางระบบการดำเนินการ(Action Plan)ที่ดี ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญ มอบหมายผู้รับผิดชอบ

ทำ CBO แบบ AIDET แก้ปัญหาพฤติกรรมบริการ

การทำ CBO ช่วยพัฒนาแนวทางตามความสามารถได้จริงทุกภาคส่วนการทำงานไม่เฉพาะแต่งานบริการ เพราะการจัดทำ CBO(Competency -Based Orientation) แต่ละประเด็นมีต้นทางมาจากการวางกลยุทธ์ของผู้บริหารองค์กร

ความสำคัญ JD ต่องานประเมินผล

อย่าเก็บใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางานของพนักงานไว้ในแฟ้มหรือไฟล์แบบไร้การเหลียวแล ต้องหมั่นอัพเดตข้อมูลให้เป็นปัจจุบัน นำ JD มาใช้ประโยชน์มากกว่าการเก็บไว้เป็นอนุสรณ์เตือนใจสำหรับงานบุคคล

เทคนิคการสร้างทัศนคติเชิงบวกผู้ให้บริการ

งานบริการคืองานที่ต้องพบปะกับผู้คนที่หลากหลายอารมณ์ ทั้งเข้ามาใช้บริการ ติดต่อประสานงาน ขอความช่วยเหลือดูแลเอาใจใส่ ผู้ให้บริการต้องมีความสามารถควบคุมอารมณ์จัดการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าได้อย่างทันท่วงที

ตัวอย่างกำหนดสัดส่วนค่าน้ำหนักตัวชี้วัดผลงาน

การออกแบบใบประเมินผลนิยมจัดทำแบบผสมผสาน เป็นการประเมินจากหลายมิติมารวมกันทั้งการประเมินด้านผลลัพธ์การปฏิบัติงาน พฤติกรรมความสามารถและเวลาปฏิบัติงาน ในการปฏิบัติงานตามตำแหน่งหน้าที่งานแต่ละงาน

ลำดับการจัดทำ Job Description(JD)

ใบกำหนดหน้าที่งานหรือใบพรรณนางาน เป็นต้นทางของการประเมินผลปฏิบัติงาน การประเมินที่สมบูรณ์แบบเกิดขึ้นไม่ได้ หากไม่ได้กำหนดหน้าที่แต่ละบุคคลให้ชัดเจน