หน้าแรก หน้ารวมบทความ ทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่รอดด้วยไคเซ็น

ทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่รอดด้วยไคเซ็น


ผู้เขียน : อาจารย์ วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์   วันที่ :   จำนวนผู้เข้าชม 595 คน

กด Like กด Share บทความให้เพื่อน

Facebook Twitter Line

     ในช่วงวิกฤติโควิด19 (Covid19) ปี 2563 หลายธุรกิจทั้งภาคการศึกษา ธุรกิจบริการ โรงแรม ร้านอาหาร หลังการระบาดต่างปิดตัวลงจำนวนมาก ถือเป็นการ Disruption ครั้งใหญ่ที่ไม่ได้เกิดจากความก้าวหน้าหรือเทคโนโลยีแต่เกิดจากการทำลายล้างโดยโรคระบาด ทุกวันนี้ องค์การอนามัยโลก (World Health Organization) ยังไม่มีคำตอบชัดเจนว่าเชื้อโรคโคโรนาไวรัสที่มีศูนย์กลางแพร่ระบาดในเมืองอู่ฮั่น มณฑลหูเป่ย ประเทศจีนประเทศแรกนี้ เกิดจากการติดเชื้อจากการแพร่สัตว์สู่คนหรือเกิดจากการพลาดหลุดมาจากห้องทดลองทางปฏิบัติการกันแน่!!

     เศรษฐกิจทั่วโลกสั่นสะเทือน เกิดการล็อกดาวน์ตามเมืองประเทศที่มีผู้ติดเชื้อจำนวนมาก ผู้คนตกงาน ไม่เพียงแค่ประเทศไทยที่ต้องอยู่ในสภาพธุรกิจซบเซา หลายภาคส่วนลดปัจจัยการผลิต แรงงานถูกเลิกจ้าง ลดอัตราการจ้างงานลงกว่า 50% จากจำนวนบุคลากรที่มีอยู่ โรงแรมปิดตัวลง การบินไทยตกอยู่ภาวะธุรกิจขาดสภาพคล่องล้มละลาย ธุรกิจ SME ได้รับผลกระทบแบบต่อเนื่องทรุดลงตลอดปี

    ไคเซ็น (Kaizen) ถือเป็นตัวแปรสำคัญในการทบทวนปรับปรุงประสิทธิภาพสินค้าและบริการ ในช่วงภาวะสถานการณ์ที่เป็นใจแบบนี้  ช่วยค้นหาและแก้กระบวนการทำงานที่มีอยู่ให้เกิดข้อมูลที่แท้จริง ทำได้จริง ลดการสูญเสียสูญเปล่า  หนึ่งในประเด็นของไคเซ็นในช่วงวิกฤตืโควิดคือไคเซ็นเพื่อกำจัดความสูญเปล่าในภาคธุรกิจ ทำอย่างไรให้ธุรกิจคงสภาพอยู่อย่างยั่งยืนบนพื้นฐานที่ทำได้จริง 

    ความสูญเปล่าคืออะไร ?

    ความสูญเปล่ามี 3 ประเภทใหญ่ๆ คือ 

  1. สิ่งของสินค้าที่คงค้างอยู่กับเรา จำเป็นต้องโยกย้ายให้หมดไป
  2. การปฏิบัติงานตามวิธีการแบบเดิม แต่พบว่ามีบางกระบวนการสามารถปรับลดได้
  3. การนำกระบวนการไปสู่มูลค่าเพิ่ม อาจต้องทบทวนปรับแก้ไขสร้างสินค้าใหม่ให้เกิดรายได้ มูลค่าเพิ่มต่อไป ส่งผลให้สินค้าตัวเดิมค้างสต็อกหรือเป็นของเสีย

    ในทางไคเซ็นนั้น ความสูญเปล่ามี 7 ชนิดคือ

     1) ความสูญเปล่าจากการผลิตเกินความจำเป็น

          : เกิดจากการไม่คำนวณปริมาณความต้องการจริงของผู้อุปโภคบริโภค ผลิตสินค้าออกมามากกว่าความต้องการจริง 

     2) ความสูญเปล่ากับสินค้าที่คงค้างกับเรา

          : สินค้าที่ผลิตอยู่ในคลังสินค้าเราโดยทำให้เกิดความไม่สมดุลด้านการจัดเก็บ พื้นที่การจัดเก็บไม่กำหนดระยะเวลาในการเก็บสินค้า สินค้ามากมายที่ผลิตแล้วไม่ถูกจัดส่ง

     3) ความสูญเปล่าจากการย้าย 

          : เป็นความผิดพลาดในการวางผังการผลิต การย้ายสินค้า เมื่อผลิตแล้วมีการจัดวางไม่เหมาะสมกับการใช้งานจริง

     4) ความสูญเปล่าจากการแปรรูป

          : การแปรรูปนี้เกิดความสูญเปล่าในการจัดทำงานแบบเดิมๆ ไม่มีการทบทวนกระบวนการทำงาน ทำให้วัตถุดิบจากการแปรรูปไม่ถูกนำมาใช้ให้คุ้มค่า หรือแปรรูปให้เกิดความสูญเสียน้อยที่สุด

     5) ความสูญเปล่าของสินค้าคงคลัง

          : เป็นการสูญเปล่าที่เกิดจากการค้างสินค้า สั่งสินค้าเกินไม่มีการคำนวณตามใช้งานจริง สินค้าสั่งเผื่อในอนาคตหรือการสั่งสินค้ามาคงไว้ เนื่องจากปัจจุบันสินค้าดังกล่าวมีราคาลดลงแต่เมื่อระยะเวลาผ่านไปสินค้าดังกล่าวไม่ทันสมัย ทำให้เกิด Dead Stocks

    6) ความสูญเปล่าจากการเคลื่อนที่

         : ความสูญเปล่าจากการถูกกำหนดให้เคลื่อนที่ตามผังงานที่กำหนด ทำให้เสียเวลากับแต่ละงานในการเคลื่อนย้ายมากขึ้น ทำงานช้าลง เพิ่มจำนวนคนทำงาน

     7) ความสูญเปล่าจากการผลิตของเสีย

         : เกิดจากการผลิตของเสียซ้ำแบบเดิม มีของเสียในสายงานมากขึ้น ไม่มีการประมวลผล ปรับปรุงแก้ไขในงาน สถิติการมีของเสียแต่ละงานมากขึ้นต่อเนื่อง ส่งผลกระทบต่อการแบกรับภาระค่าใช้จ่ายในของเสียต่อเนื่อง ไม่มีการตรวจนับชิ้นงาน ตรวจนับคุณภาพงานอย่างเป็นระบบ

      จากเนื้อหาข้างต้น การกำจัดความสูญเปล่าในทางไคเซ็นจะช่วยให้องค์การปรับตัวอยู่รอดในการลีน(LEAN)การสูญเปล่าที่ไม่จำเป็นในองค์การท่าน

     ยกตัวอย่างการลดความสูญเปล่าจากการทำงาน ดังนี้

     บริษัท ANTผลิตเฟอร์นิเจอร์

     รับผลิตและจัดทำเฟอร์นิเจอร์ตามคำสั่งซื้อลูกค้าทั้งตู้สินค้า ชั้นวางของ โต๊ะวางสินค้า เก้าอี้แบบต่างๆ  โดยสินค้าส่วนใหญ่เป็นผลิตด้วยแรงงานฝีมือทั้งชาวไทยและแรงงานต่างด้าว บริษัทไม่มีสต็อกสินค้าให้เลือกจะผลิตตามจำนวนการสั่งซื้อเท่านั้น

     แต่ปัญหาที่พบคือ 

  • บุคลากร : คนทำงานไม่ตรงกับความสามารถจริง ,มีทักษะไม่หลากหลายทำงานได้เฉพาะด้าน,ขาดภาวะผู้นำ,การสื่อสารขาดประสทธิภาพ,ไม่มีการพัฒนาความสามารถตาม Career Path,ส่วนใหญ่ทำงานตามคำสั่งเฉพาะงานตนเอง,ขาดความผูกพันสำนึกรักองค์กร
  • ระบบงาน : โครงสร้างบริหารงานไม่ชัดเจน,สั่งงานบริหารงานข้ามสายงาน,ไม่มีCenterรับผิดชอบดูแลงานเป็นหลัก,ขาดระบบตรวจสอบคุณภาพงาน,ขาดการวางแผนการผลิตอย่างมีระบบ,ไม่มีใบหน้าที่งานตรงตามตำแหน่งทุกงาน,ไม่มีขั้นตอนการทำงานสายผลิต,ไม่มีการปฐมนิเทศพนักงานสายการผลิต,ทำงานเร่งด่วนเสมอ,พบข้อผิดพลาดบ่อยในการทำชิ้นงานทั้งขึ้นรูปงาน วางตำแหน่งวัสดุ,ไม่มีการFeedbackผลงาน ,ไม่มีการประเมินผลปฏิบัติงานแบบลายลักษณ์อักษร,การวัดผลงานขึ้นกับการตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาสูงสุด
  • วัสดุอุปกรณ์ : สินค้าลามิเนต ไม้อัดDead Stockจำนวนมาก ,แผนกคลังสินค้าสต็อกวัสดุอุปกรณ์เผื่อจำนวนมาก,ไม่มีระบบFirst In-First Out ,ไม่มีระบบตัดสต็อกสินค้าทำให้ไม่ทราบจำนวนคงเหลือ,ช่างเหล็กไม่ใส่อุปกรณ์ป้องกันแสงในการทำงาน
  • เครื่องจักร : ผู้รับผิดชอบขาดความรู้เฉพาะทาง,ไม่มีการทำแผนซ่อมบำรุง ,เครื่องจักรมาจากต่างประเทศเมื่อพบปัญหาต้องให้ผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศมาแก้ปัญหา
  • สิ่งแวดล้อมสถานที่ :ไม่มีการวางผังจัดวางสินค้า,วางอุปกรณ์ใหม่เก่าเกะกะ ,ไม่มีการทำ 5 ส,ไม่มีการวางแผนตรวจสอบมาตรฐานความปลอดภัยในการทำงานเป็นกิจลักษณะ

     กระบวนการผลิตเริ่มจาก

     1. ลูกค้าสั่งซื้อ

     2. ฝ่ายขายทำใบเสนอราคา

     3. ลูกค้าตกลงตามใบข้อเสนอส่งกลับมาแผนกประสานงานขาย

     4. ฝ่ายเขียนแบบวัดพื้นที่วางสินค้าจริง+ออกแบบ

     5. ส่งใบออกแบบให้โฟร์แมนถอดรหัสวัสดุอุปกรณ์

     6. แผนกจัดซื้อสั่งวัสดุอุปกรณ์

     7. รับวัสดุอุปกรณ์เก็บแผนกคลังสินค้า 

     8. โฟร์แมนคุมงานแผนกช่างจัดทำตามแบบงาน 

     9. ติดตั้งสินค้า 

     10. ฝ่ายผลิตส่งมอบงานลูกค้า

     จากข้อมูลเบื้องต้น…

     พบปัญหาการทำงานทุกจุดมีความสูญเปล่าในงาน ต้องได้รับการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว แต่หากเลือกในการแก้ปัญหาแล้วทั้ง Man - Method – Material – Machine - Environment เราควรแก้ปัญหาที่จุดใดก่อน ทั้งที่ทุกจุดมีปัญหาสำคัญเท่าเทียมกัน 

วิธีการ

  1. ประชุมวิเคราะห์ภาพรวมการแก้ปัญหาตามแบบแผนผังก้างปลา(Fish Bone Diagram) นำ 4M1Eเขียนลง Fish Bone Diagram
  2. เลือกจากสาเหตุที่สามารถทำได้ก่อนและเป็นต้นทาง อ้างอิงบทความตามหลัก Fish bone Diagram (https://www.consultthailand.com/blog/info-blog.php?blog_id=40&web=How-To-Fish-Bone-Diagram) คือ เลือกแก้ที่ Method อันดับแรก เพราะคือต้นทางในการทำงานทั้งระบบ บุคลากร วัสดุอุปกรณ์ สถานที่ ให้ทุกคนมีความเข้าใจตรงกัน ลดภาระงาน เพิ่มคุณค่างานและวางเป้าหมายงาน 
  3. วิธีการวางระบบแก้ไข Method ใช้หลักการวางแผน โดยเขียน Flowchart แต่ละประเภทงานและเลือกลำดับความสำคัญ Methodที่ต้องแก้ไขก่อน ต่อมาแก้ตามลำดับหาความสูญเปล่า 7 ข้อแต่ละกิจกรรมใน Method และประชุมแก้ไข
  4. ดำเนินงานตาม Flowchartโดยแก้ปัญหาทีละจุด วาง Action Plan ระยะยาวเป็น รายปี แต่ทบทวนติดตามในแต่ละเดือนหรือตามไตรมาส เพื่อประเมินปัญหาได้ทันท่วงที
  5. เมื่อจบกระบวนแต่ละขั้นในMethodแล้ว วางระบบแต่ละแผนกงานใหม่ตามหลักการลดความสูญเปล่าในไคเซ็น 7 ข้อ  ในข้อนี้สำคัญคือ ต้องให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนมีความเข้าใจในการทำระบบลดความสูญเปล่าโดยการรับการอบรม เพื่อเพิ่มความเข้าใจ สามารถให้ความร่วมมือในการปรับระบบงานได้อย่างสมบูรณ์

         จากตัวอย่างกรณีศึกษาข้างต้น อ่านแล้วดูเป็นข้อมูลเชิงวิชาการมากไปกว่าจะได้แต่ละกระบวนการใครล่ะจะมาช่วยดูต้นทางปลายทางให้ หากไม่มีผู้รู้เฉพาะทางมาช่วยชี้แนะ ผู้เขียน แนะนำง่ายๆแบบทำได้เองในองค์กร กรณีศึกษา บริษัท ANTผลิตเฟอร์นิเจอร์ ต้องดำเนินการคือ ..

  1. จัดทำแผนผังโครงสร้างองค์กร ถ่ายทอดสู่พนักงานให้รับรู้ทุกตำแหน่ง
  2. จัดทำใบหน้าที่งาน (Job Description) ทั้งภาคการผลิตและตำแหน่งภายในออฟฟิศ
  3. สรรหา มอบหมายแต่งตั้งผู้รับผิดชอบแต่ละแผนกงาน เช่น ผู้จัดการ หัวหน้างาน หัวหน้ากลุ่ม
  4. อบรมทำความเข้าใจ ความสูญเปล่า 7 ประการ
  5.  แผนก P-D-C-A ตามวงจรเดมิ่งค้นหาความสูญเปล่าที่เกี่ยวข้อง พร้อมมอบหมายผู้ดูแล
  6. ส่วนกลางจัดทำแผน Action Plan ควบคุมติดตามไคเซ็นแต่ละแผนก
  7. รายงานผลความคืบหน้าไคเซ็นรายไตรมาส
  8. ประชุมสรุปภาพรวมบริษัทและข้อเสนอแนะ

     จะเห็นว่าแต่ละธุรกิจมีการดำเนินงานและปัญหาที่แตกต่างกัน จึงจำเป็นที่ทุกธุรกิจต้องหันกลับมาเสริมขีดศักยภาพในการแข่งขันให้สอดคล้องกับความต้องการจริง ต้องบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management (SCM)) พร้อมบริหารห่วงโซ่มูลค่า (Value Chain Management (VCM)) เพิ่มขีดความสามารถสูงสุดที่องค์การทำได้จริงทั้งทรัพยากรมนุษย์และวัสดุอุปกรณ์ที่มีอยู่จริง

     การลดความสูญเปล่าในสิ่งที่ไม่จำเป็น บางกระบวนการไม่ต้องใช้รายจ่าย กำลังคนเพิ่ม แต่ผู้บริหารต้องวางแผนการทำงานให้มีระบบก่อน เริ่มพัฒนาในสิ่งที่มีอยู่ให้คุ้มค่ากับการจัดซื้อจัดจ้าง 

     ข้อคิดคือ “เมื่อกัปตันเรือคุมใบพัดเรือให้แล่นไปตามทิศทางลมที่ต้องการ ลูกเรือย่อมพร้อมรวมใจให้เรือลำนี้แล่นไปดังจุดหมายได้อย่างไม่ยากเย็น อยู่ที่หัวเรือจะหันเรือไปทิศไหน เหนือ ใต้ ออก ตก ? "  

วีย์รฎา กวิณรวีบริรักษ์


E-Mail : [email protected]

วันที่ : 08 มีนาคม 2566

จำนวนผู้เข้าชม 595 คน

กรุณากดถูกใจ และ เพิ่มเพื่อน Line

บทความที่เกี่ยวข้อง


ตัวอย่างตัวชี้วัด KPI ตามตำแหน่ง & ปัญหาระยะ Action Plan

ระบบประเมินผลKPI ช่วยทำให้องค์กรคัดเลือกคนเก่งโดยอัตโนมัติ คุมงบประมาณให้อยู่ในกรอบและเพิ่มกลยุทธ์ในการแข่งขัน หากวางระบบการดำเนินการ(Action Plan)ที่ดี ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญ มอบหมายผู้รับผิดชอบ

Human Touch In Healthcare ด้วย Touching & Feeling

Human Touch ถูกพูดถึงในการดูแลรักษาสุขภาพ มุมมองการมีจิตบริการมานาน ควบคู่กับคำว่า Empathy (การเอาใจใส่) ซึ่งหากพูดถึงแง่การลงมือปฏิบัติงาน Human Touch มีแนวทางนำไปใช้ได้อย่างไร ?

บุคลิกภาพท่ายืนเดินนั่งที่สง่างาม

“อิริยาบถท่าทางที่สง่างามช่วยส่งเสริมบุคลิกภาพให้ชวนมอง ไม่ว่าท่านทำงานในตำแหน่งใด ควรได้เรียนรู้พื้นฐาน 3 เรื่องนี้ไว้ทั้งการยืน เดิน นั่ง ซึ่งเป็นบุคลิกพื้นฐานที่ฝึกฝนให้ดูดีได้ไม่ยาก ”

ประโยชน์การสื่อสารแบบ AIDET

ในช่วงที่ผู้เขียนได้ฝึกงานและทำวิจัยหัวข้อเกี่ยวกับการดูแลสุขภาพในโรงพยาบาลต่างประเทศ ได้สังเกต รวมถึงศึกษาวัฒนธรรมการดูแลผู้รับบริการของบุคลากรทางการแพทย์หลายกลุ่ม ทั้งการปฏิสัมพันธ์ของผู้ปฏิบัติงาน

จิตวิทยาบริการ

หลัก “จิตวิทยาบริการ (Service Psychology)” ได้รับการประยุกต์ใช้เพื่อพัฒนาบุคลากรและทรัพยากรในภาคธุรกิจบริการ อุตสาหกรรมภาคการบริการมาช้านาน การทำงานที่ต้องมีการติดต่อ สื่อสารส่งผ่านบุคคล

เทคนิคการพูดเพิ่มภาวะผู้นำ

คำพูดเป็นปราการด่านแรกแห่งความสำเร็จในอาชีพ เป็นการแสดงออกด้วยวจนภาษาดึงดูดผู้คนเข้ามาสนใจหรือผลักออกไปจากจากวงโคจรชีวิต โดยเฉพาะงานที่ให้บริการทั้งทางแบบออนไลน์ ออฟไลน์ ล้วนแล้วแต่ต้องใช้ทักษะการพูด